ការគ្រប់គ្រងគម្រោងដោយ S. K. Palhan
៣-ការកសាងផែនការគម្រោង (Project Planning)
ក្នុងការកសាងផែនការគម្រោង សកម្មភាពសំខាន់ៗមានៈ គោលបំណង ធនធាន រយៈពេល និងសកម្មភាព ជាអាទិភាពត្រូវកំណត់ឱ្យច្បាស់លាស់ ។ ត្រូវកំណត់ និងចាត់តាំងផ្នែកដែលត្រូវទទួលខុសត្រូវឱ្យច្បាស់លាស់ ។ កាលវិភាគ និងធនធានត្រូវព្យាករណ៍ឱ្យហើយ និងធ្វើផែនការថវិកា ។
កាលវិភាគគម្រោងត្រូវចាត់តាមសកម្មភាពជាលំដាប់លំដោយចាប់ពីផ្ដើមរហូតដល់ចប់គម្រោង ។ ក្រុមការងារស្នូលរបស់គម្រោងត្រូវបង្កើតមុនពេលចាប់ផ្ដើមកសាងផែនការគម្រោង ។ ក្រុមការងារស្នូលត្រូវតែជាក្រុមការងារជំនាញ ។ ផែនការគម្រោងជួយដឹកនាំការងារពីដំបូងរហូតដល់ចប់គម្រោង ។ ពោលគឺចង្អុលប្រាប់កិច្ចការណាខ្លះដែលត្រូវធ្វើ ជួយដល់ការធ្វើទំនាក់ទំនងជាមួយអ្នកពាក់ព័ន្ធ/ស្ថាប័នពាក់ព័ន្ធជាមួយសមាជិកក្រុមគម្រោងទៀតផង ។ សមាសភាគសំខាន់ៗនៃផែនការគម្រោងមានដូចតទៅ ៖
- កំណត់អត្ដសញ្ញាណកម្មនូវដំណាក់កាលគន្លឹះ
- ការរៀបចំដ្យាក្រាមបង្ហាញពីហេតុផលគម្រោង
- ចងក្រងជារចនាសម្ព័ន្ធបំបែកលម្អិតការងារ (WBS)
- ការបែងចែកការទទួលខុសត្រូវនៅដំណាក់កាលសំខាន់ៗ
- គ្រោងរយៈវេលា
- បង្កើតដ្យាក្រាមបច្ចេកទេសតាមដានត្រួតពិនិត្យ និងវាយតម្លៃ (PERT) និងចំណាត់ថ្នាក់សកម្មភាពគម្រោងតាមលំដាប់លំដោយ
- ការរៀបចំកាលវិភាគសម្រាប់សកម្មភាពការងារ
- ការវិភាគអំពីតម្រូវការធនធាន
- ការធ្វើផែនការថវិកាគម្រោង និងការអនុម័ត
៣.១-ការកំណត់អត្ដសញ្ញាណដំណាក់កាលសំខាន់ៗ (Identifying key stages)
ជំហានដំបូងក្នុងដំណើរការកសាងផែនការគឺត្រូវកំណត់ការងារដោយចុះបញ្ជីធុរៈកិច្ចដែលត្រូវធ្វើដើម្បីអនុវត្ដគម្រោងឱ្យចប់ជាស្ថាបពរ ។ បញ្ជីចុះធុរៈកិច្ចនេះត្រូវធ្វើឡើងដោយបទពិសោធន៍រួមរបស់ក្រុមការងារ តាមរយៈដំណើរការពិភាក្សា “បំផុសគំនិត”។
- សមាជិកក្រុមការងារទាំងអស់ត្រូវយល់ឱ្យបានច្បាស់នូវគោលបំណង និងវិសាលភាពការងារគម្រោង
- ចោទសួរបុគ្គលជាសមាជិកនីមួយៗដើម្បីរកឱ្យឃើញពីធុរៈកិច្ចដោយសរសេរនៅលើក្ដារខៀន
- មតិយោបល់ដែលលើកឡើងក្នុងការពិភាក្សានេះមិនត្រូវវាយតម្លៃ ឬធ្វើការទិទៀនជាដាច់ខាត
- ដោយប្ដូរវេនគ្នាពិគ្រោះយោបល់បន្ដបន្ទាប់ បុគ្គលិកទាំងនោះអាចធ្វើការពន្យល់លម្អិតពិស្ដាបន្ថែមទៀត ក្រោយពីបានចុះលើបញ្ជីធុរៈកិច្ចហើយ ។
ដូច្នេះបញ្ជីធុរៈកិច្ចដែលបានកំណត់ច្បាស់លាស់រួចហើយនេះ មិនចាំបាច់ចាត់ជាអាទិភាពនៅដំណាក់កាលនេះទេ ។ កិច្ចការដែលជាន់គ្នាត្រូវលុបចោល ហើយបន្ទាប់មកកិច្ចការដែលនៅសេសសល់ ត្រូវយកមកផ្គុំគ្នា ដើម្បីប្រមែប្រមូលតែកិច្ចការណាដែលទាក់ទងគ្នាប៉ុណ្ណោះ ។ ឧទាហរណ៍ៈ ការជូនដំណឹងពីការដេញថ្លៃ ការវាយតម្លៃលើសំណើ និងរៀបតាមលំដាប់សម្ភារៈជាក្រុម ។ សកម្មភាពទាំងនេះ អាចធ្វើឡើងជាស៊េរីបន្ដពីគ្នា ឬស្របពេលគ្នា ។ បញ្ជីធុរៈកិច្ចគួរកាត់យកតែសកម្មភាពណាដែលសមហេតុផលប៉ុណ្ណោះ អាចត្រឹម ៣០ ទៅ ៦០ សកម្មភាព អាស្រ័យលើទំហំគម្រោង ។ សកម្មភាពទាំងនេះ គឺជាដំណាក់កាលជាគន្លឹះរបស់គម្រោង ។ ធុរៈកិច្ចមួយចំនួនអាចបញ្ចូលបាននៅពេលក្រោយក្នុងដំណាក់កាលសំខាន់ទាំងនោះ ដើម្បីជាការបំពេញបន្ថែម ។
នៅដំណាក់កាលនេះ គប្បីមានការប្រុងប្រយ័ត្នលើចំណុចដូចខាងក្រោម ៖
- គួរជៀសវាងការគ្រោងរយៈវេលា និងការធ្វើកាលវិភាគ
- គួរកុំចាត់តាំងមនុស្សនៅដំណាក់កាលនេះ ។
៣.២-ការរៀបចំដ្យាក្រាមការងារគម្រោង (Preparing a project logic diagram)
ដើម្បីត្រួតពិនិត្យការរីកចម្រើនរបស់គម្រោងឱ្យបានយ៉ាងឆាប់រហ័សនៅលើដ្យាក្រាមគម្រោង គប្បីត្រូវចុះព្រឹត្ដិការណ៍សំខាន់ៗដែលគ្មានប្រែប្រួល ។ ព្រឹត្ដិការណ៍សំខាន់ៗនេះ មិនមែនជាធុរៈកិច្ចទេ គ្រាន់តែតាងឱ្យការសម្រេចបានការងារមកដល់គោលមួយនៅលើដ្យាក្រាមការងារគម្រោង ។ ដំណាក់កាលសំខាន់ៗនេះត្រូវតែរៀបចំតាមលំដាប់លំដោយការងារដែលនឹងធ្វើឱ្យបានសម្រេច ។ ដ្យាក្រាមការងារគម្រោងមានគោលបំណង ៖
- ដើម្បីបង្ហាញលំដាប់លំដោយនៃទំនាក់ទំនងធុរៈកិច្ចដែលត្រូវធ្វើឱ្យបានសម្រេចគម្រោង ពោលគឺសកម្មភាពមួយណាត្រូវបញ្ចប់មុនបន្ដទៅសកម្មភាពបន្ដបន្ទាប់ទៀត
- ចង្អុលបង្ហាញព្រឹត្ដិការណ៍សំខាន់ៗនៅក្នុងគម្រោង ត្រួតពិនិត្យពីការរីកចម្រើនរបស់គម្រោង
- ដើម្បីបង្ហាញនូវទំនាក់ទំនងធុរៈកិច្ចលម្អិតទៅលើផ្នែកផ្សេងៗពីគ្នានៃបញ្ជីចុះកិច្ចបំបែកលម្អិតការងារ (WBS)
- ដើម្បីបង្ហាញនូវហេតុផលភ្លាមៗពីរបៀបដែលគម្រោងនឹងសម្រេច ។
ដំណាក់កាលសំខាន់ គឺត្រូវសរសេរដាច់ដោយឡែកពីគ្នានៅលើក្រដាសផ្ដល់ព័ត៌មានតូចៗ ។ ដំណាក់កាលសំខាន់ជាដំបូងគឺត្រូវបិទស្លាកថា ចាប់ផ្ដើម និងដំណាក់កាលចុងក្រោយ ត្រូវបិទស្លាកថា ចុងបញ្ចប់ ។ ដំណាក់កាលសំខាន់ទាំងអស់ត្រូវរៀបចំនៅលើផ្ទាំងក្រដាស ក្ដារខៀន ឬនៅលើជញ្ជាំង ។ ដំណាក់កាលចាប់ផ្ដើម គឺជាដំណាក់កាលត្រូវដាក់នៅខាងឆ្វេងដៃ ។ ក្រដាសកត់ត្រាទាំងអស់ត្រូវបិទភ្ជាប់នៅកន្លែងសមស្របមួយ ដោយរៀបតាមលំដាប់លេខ ។ ក្រដាសកត់ត្រា ត្រូវភ្ជាប់ជាមួយនឹងសញ្ញាព្រួញ (→) ដើម្បីបង្ហាញនូវលំហូរហេតុផលរបស់គម្រោងពី ចាប់ផ្ដើម ដល់ ចុងបញ្ចប់ ។
ក្រុមការងារគម្រោងទាំងអស់ គប្បីចូលរួមក្នុងការបង្កើតដ្យាក្រាមការងារគម្រោង ។ ការសន្មតដ្យាក្រាមការងារគម្រោងជាមូលដ្ឋាន គឺថាសកម្មភាពថ្មីមួយមិនអាចចាប់ផ្ដើមបានភ្លាមទេ លុះត្រាណាតែសកម្មភាពមុនៗចប់សិន ។ ដ្យាក្រាមការងារគម្រោង ត្រូវបានគេប្រើប្រាស់យ៉ាងទូលំទូលាយ សម្រាប់កំណត់កាលវិភាគ សកម្មភាព ព្រមទាំងការត្រួតពិនិត្យការរីកចម្រើនរបស់គម្រោង ។
ដ្យាក្រាមការងារគម្រោងអាចរៀបចំដោយប្រើប្រាស់បញ្ជីត្រួតពិនិត្យដូចខាងក្រោម ៖
- រៀបចំក្រដាសកត់ត្រាដោយឡែកពីគ្នាសម្រាប់ដំណាក់កាលសំខាន់នីមួយៗ
- ដាក់ក្រដាសកត់ត្រាពាក្យ ចាប់ផ្ដើម នៅផ្នែកខាងឆ្វេងនៃជាយក្រដាស
- ដាក់ក្រដាសកត់ត្រាពាក្យ បញ្ចប់ នៅផ្នែកខាងស្ដាំនៃជាយក្រដាស
- ចូរកុំរៀបចំកម្រិតពេលវេលានៅលើដ្យាក្រាម
- ចាប់ផ្ដើមការពិពណ៌នាពីដំណាក់កាលសំខាន់នីមួយៗដោយប្រើកិរិយាស័ព្ទ (ប្រើកាលបច្ចុប្បន្ន)
- ចូរកុំបន្ថែមរយៈវេលានៅដំណាក់កាលសំខាន់នេះ
- ដាក់ក្រដាសកត់ត្រានៅលើសន្លឹកក្រដាសតាមលំដាប់មួយអាចរៀបចំបាន (ពិភាក្សាគ្នាពីទីតាំងនីមួយៗ ប្រសិនបើចាំបាច់)
- នៅពេលក្រដាសកត់ត្រានោះអស់ហើយ ចូរពិនិត្យលំដាប់លំដោយ (បញ្ច្រាសមកវិញពី បញ្ចប់ ទៅ ចាប់ផ្ដើម)
- បង្ហាញពីទំនាក់ទំនង ពី បញ្ចប់ ដល់ ចាប់ផ្ដើម
- ចូរកុំយកមនុស្សដែលត្រូវធ្វើការមកសម្អាង-ប្រការនេះអាចនាំមកនូវការភានច្រឡំ
- ចូរកុំទាន់អាលបន្ថែមការទទួលខុសត្រូវនៅដំណាក់កាលនេះ
- ចូរគូរសញ្ញាព្រួញចង្អុលត្រង់ចំណុចដែលពាក់ព័ន្ធដោយប្រើខ្មៅដៃ
- ជៀសវាងប្រើសញ្ញាព្រួញខ្វែងគ្នា ព្រោះវានាំឱ្យច្រឡំ
- ដាក់ស្លាកសម្គាល់ដំណាក់កាលសំខាន់នីមួយៗដោយប្រើលេខរៀង A-1, B-2, C-3,។ល។
- នៅពេលពេញចិត្ដថា ដ្យាក្រាមនោះត្រឹមត្រូវ ចូរកត់ត្រាលំដាប់នេះ ក្នុងតារាងដូចមានបង្ហាញស្រាប់
- ប្រសិនបើត្រឹមត្រូវហើយ ចូរបិទក្រដាសកត់ត្រាភ្ជាប់ទៅនឹងសន្លឹក ហើយបត់ទុក ។
គំរូដ្យាក្រាមការងារគម្រោង មានបង្ហាញនៅក្នុងរូបទី៤។ ដំណាក់កាលសំខាន់នៃការបង្កើតគម្រោងមន្ទីរពេទ្យមានបង្ហាញនៅក្នុងរូបទី៣ ហើយដ្យាក្រាមការងារគម្រោងមានគូសបង្ហាញដោយផ្អែកលើដំណាក់កាលទាំងនេះ ។
រូប៣: ដំណាក់កាលសំខាន់ក្នុងគម្រោងមន្ទីរពេទ្យ
| សកម្មភាព | សេចក្ដីពិពណ៌នា | មនុស្ស/សម្ភារៈដែលត្រូវដាក់ជំនួសបន្ទាន់ |
| A-1 | ជ្រើសរើសវេជ្ជបណ្ឌិត | _ |
| B-2 | ធ្វើការសិក្សាសង្កេត និងជ្រើសរើសទីតាំង | _ |
| C-3 | ជ្រើសរើសបរិក្ខា និងគ្រឿងសង្ហារិម | A-1 |
| D-4 | រៀបចំផែនការសាងសង់ចុងក្រោយ និងរៀបចំធ្វើប្លង់ | B-2 |
| E-5 | នាំសម្ភារៈទៅការដ្ឋាន | B-2 |
| F-6 | សម្ភាសបេក្ខជន និងជ្រើសរើសបុគ្គលិកសម្រាប់បម្រើការ ផ្នែក ថែរក្សា ព្យាបាល រដ្ឋបាល ជួសជុលនិងថែទាំ និងផ្នែកសន្ដិសុខ | A-1 |
| G-7 | ទិញ និងដឹកជញ្ជូនគ្រឿងបរិក្ខា | C-3 |
| H-8 | សាងសង់មន្ទីរពេទ្យ | D-4 |
| I-9 | បង្កើតប្រព័ន្ធព័ត៌មាន | A-1 |
| J-10 | តម្លើងគ្រឿងបរិក្ខា និងគ្រឿងសង្ហារិម | E-5, G-7, H-8, I-9 |
| K-11 | បណ្ដុះបណ្ដាលគិលានុដ្ឋាក/យិកា និងគាំទ្របុគ្គលិក | F-6, J-10 |
រូប៤: ដ្យាក្រាមការងារគម្រោង
៣.៣-ការបង្កើតរចនាសម្ព័ន្ធបំបែកលម្អិតការងារ [Formatting the work breakdown structure (WBS)]
រចនាសម្ព័ន្ធបំបែកលម្អិតការងារ (WBS) គឺជាដ្យាក្រាមមូលដ្ឋានដែលពិពណ៌នាពីឋានានុក្រមនៃការងារទាំងអស់ដែលត្រូវធ្វើដើម្បីសម្រេចគម្រោង ។ WBS បង្កើតជាមូលដ្ឋានគ្រឹះសម្រាប់ដ្យាក្រាមបណ្ដាញការងារការ បែងចែកពេលវេលា ការចំណាយ និងការចាត់ចែងការងារ ។ WBS បំបែកការងារគម្រោងទាំងមូល ឱ្យទៅជាកញ្ចប់ការងារតូចៗ ដែលគេហៅថា កិច្ចការ ។ WBS មានប្រយោជន៍សំខាន់ៗដូចខាងក្រោម ៖
- ការងារត្រូវបានបំបែកទៅជាកិច្ចការជាបន្ដបន្ទាប់ ដើម្បីសម្រេចគម្រោង ។ វាបង្ហាញពីការងារខុសៗគ្នានៅក្នុងគម្រោង និងពីរបៀបការងារមួយដែលអាចជាន់គ្នា ឬជ្រៀតជ្រែកគ្នាជាមួយការងារមួយផ្សេងទៀត ប្រសិនបើមិនទាន់បានបញ្ចប់ទាន់ពេលវេលា
- WBS បែងចែកការងារទៅជាក្រុមផ្សេងៗដាច់ដោយឡែកពីគ្នាងាយដល់ការគ្រប់គ្រង
- WBS ជួយកំណត់ជំនាញខុសៗគ្នាដែលទាមទារដើម្បីបញ្ចប់គម្រោង
- វាជួយកំណត់ពីចំនួនមនុស្សដែលត្រូវការ
- វាជួយក្នុងការទំនាក់ទំនងការងារដែលត្រូវធ្វើដោយពុំចាំបាច់មានសេចក្ដីពិស្ដារច្រើនពេក
- វាជួយឱ្យយល់នូវលំដាប់លំដោយការងារដែលត្រូវបំពេញ ។
នៅក្នុង WBS មានពាក្យសំខាន់ៗចំនួន ៣ ៖
- ព្រឹត្ដិការណ៍សំខាន់ កត់សម្គាល់នូវការបញ្ចប់ការងារសំខាន់ៗ ឬព្រឹត្ដិការណ៍សំខាន់ៗនៅក្នុងគម្រោង (ឧ. ការសាងសង់អគារនៅក្នុងគម្រោងមន្ទីរពេទ្យ)
- កិច្ចការ គីជាផ្នែកដ៏រឹងមាំមួយនៃការងារនៅក្នុងគម្រោង ។ វាមិនតូចពេក ហើយក៍មិនធំពេកដែរ សម្រាប់ឃ្លាំមើលការរីកចម្រើនរបស់គម្រោង
- កិច្ចការបន្ទាប់បន្សំ (ធាតុផ្សំការងារ) គឺជាសកម្មភាពមួយទាមទារឱ្យសម្រេចគម្រោង ប៉ុន្ដែវាតូចពេកមិនអាចចាត់ជាកិច្ចការមួយបានទេ ។ ឧទាហរណ៍ៈ ការសរសេរលិខិត ការបិទកាវនៅលើស្រោមសំបុត្រ ការបិទអាសយដ្ឋាន ការបិទតែម ការនាំយកស្រោមសំបុត្រទៅកាន់ប្រអប់សំបុត្រ និងការដាក់ស្រោមសំបុត្រចូលក្នុងប្រអប់សំបុត្រ គឺជាការងារបន្ទាប់បន្សំ ឬធាតុផ្សំការងារ ។
WBS នៃគម្រោងមួយ បំបែកការងារគម្រោងទៅជាដំណាក់កាលសំខាន់ៗ នៅក្នុងកម្រិតដំបូង ។ នៅក្នុងកម្រិតបន្ទាប់នៃដំណាក់កាលសំខាន់នីមួយៗ អាចបំបែកទៅជាការងារតូចៗ ។ WBS អាចមានបីកម្រិតនៅក្នុងគម្រោងសាមញ្ញមួយ ប៉ុន្ដែនៅក្នុងគម្រោងធំ ដំណាក់កាលសំខាន់នីមួយៗ អាចជាគម្រោងមួយដោយខ្លួនឯងផ្ទាល់ ។ គម្រោងធំៗ អាចមានច្រើនជាង១០កម្រិត ។
ក្នុងករណីខ្លះ មិនងាយនឹងគូស WBS នៅលើក្រដាសតែមួយទំព័រនោះទេ ។ នៅក្នុងករណីបែបនេះ អាចប្រើប្រាស់រចនាបថគម្រោង WBS ។ ឧទាហរណ៍នៃគម្រោង WBS មាននៅក្នុងរូបភាពទី៥ ។
WBS គឺជាឧបករណ៍ប្រកបដោយថាមពលដែលត្រូវធ្វើបច្ចុប្បន្នភាពទៅតាមការងារដែលត្រូវអនុវត្ដបន្ដ ពីព្រោះ ការងារខ្លះ និងសមាសធាតុខ្លះអាចមានការប្រែប្រួលក្នុងអំឡុងពេលអនុវត្ដគម្រោង ។
៣.៤-ការបែងចែកការទទួលខុសត្រូវសម្រាប់ដំណាក់កាលគន្លឹះ (Allocating responsibilities for key stages)
ដំណាក់កាលសំខាន់នីមួយៗនៃគម្រោងត្រូវមានសមាជិកក្រុមម្នាក់ធ្វើជាម្ចាស់ ។ ការបែងចែកការទទួលខុសត្រូវមានសារៈសំខាន់ណាស់ ដើម្បីធានានូវការបញ្ចប់ការងារទាន់ពេលវេលា ។ សមាជិកក្រុមគម្រោង អាចទទួលយកដំណាក់កាលសំខាន់ច្រើនជាងមួយ ។ ការទទួលខុសត្រូវរបស់ម្ចាស់ដំណាក់កាលសំខាន់ៗ គឺមានបញ្ជាក់ដូចខាងក្រោម ៖
- តម្រូវការការងារគឺត្រូវបានកំណត់ទៅតាមកម្រិតកិច្ចការ
- អាស្រ័យតាមកិច្ចការ (ពោលគឺ នីតិវិធី) ត្រូវកំណត់ច្បាស់លាស់
- ការប៉ាន់ស្មានរយៈពេលនៃកិច្ចការឱ្យត្រឹមត្រូវ
- ការងារត្រូវបានធ្វើឱ្យទាន់ពេលវេលា ដើម្បីរក្សានូវតម្រូវការបទដ្ឋានគុណភាព
- ការងារត្រូវបានត្រួតពិនិត្យតាមដានឱ្យបានទៀងទាត់
- របាយការណ៍ស្ដីពីស្ថានភាពត្រូវរៀបចំឱ្យត្រឹមត្រូវ និងធ្វើឱ្យទាន់ពេលវេលា
- ចំណោទ និងផលវិបាកនានាគឺបញ្ជូនទៅអ្នកគ្រប់គ្រងគម្រោងជាបន្ទាន់
រូប៥ គម្រោង WBS
ភាពជាម្ចាស់នៃដំណាក់កាលសំខាន់ៗ ត្រូវបែងចែកដោយប្រុងប្រយ័ត្ន និងត្រូវយកមកពិចារណាដូចខាងក្រោម ៖
- តាមសមត្ថភាពនៃបុគ្គលនីមួយៗដែលចេះដឹងជ្រៅជ្រះ មានទេពកោសល្យ និងពោរពេញដោយបទពិសោធន៍ជាដើម
- សមត្ថភាពក្នុងការដោះស្រាយបញ្ហា
- សមត្ថភាពគ្រប់គ្រងពេលវេលារបស់បុគ្គល
- បន្ទុកការងារបច្ចុប្បន្នពីគម្រោងផ្សេងទៀត
- សមត្ថភាពក្នុងការចុះសម្រុងជាមួយអ្នករួមការងារ
ដើម្បីធានាប្រសិទ្ធិភាពការងារដូចមាននៅក្នុងតារាងនៃការទទួលខុសត្រូវតាមខ្សែបណ្ដោយ (LRC) ដែលបង្ហាញប្រាប់ពីសកម្មភាពសំខាន់ៗ និងឈ្មោះធនធានដែលបានបែងចែកឱ្យមានការទទួលខុសត្រូវ ។
នៅពេលធ្វើការបែងចែកដំណាក់កាល/កិច្ចការសំខាន់ៗ ប្រធានគម្រោងគប្បីពិចារណាលើឧបករណ៍ថា គ្រឿងបរិក្ខា និងជំនាញបច្ចេកទេសសម្រាប់ការងារមានគ្រប់គ្រាន់ឬនៅ ។ តារាងទទួលខុសត្រូវចំពោះដំណាក់កាលសំខាន់ៗ គឺជាទិដ្ឋភាពនៃការកសាងផែនការគម្រោងដ៍សំខាន់ និងព័ត៌មានជាតួយ៉ាងដែលបានកត់ត្រាទុក ដូចមានរាយខាងក្រោម ៖
- ឈ្មោះគម្រោង
- អ្នកឧបត្ថម្ភគម្រោង
- អ្នកគ្រប់គ្រងគម្រោង
- អ្នកទទួលផលពីគម្រោង
ដំណាក់កាលសំខាន់នីមួយៗ មានព័ត៌មានជាលក្ខណៈតារាងដូចខាងក្រោម ៖
- ការពិពណ៌នាពីដំណាក់កាលសំខាន់ៗ
- ថិរវេលានៃដំណាក់កាល (ជាសប្ដាហ៍ ឬថ្ងៃ)
- ម្ចាស់លើដំណាក់កាលសំខាន់ៗ
- កាលបរិច្ឆេទបញ្ចប់ដែលបានគ្រោងទុក (បានមកពីពេលណា) ។
៣.៥-ការប៉ាន់ប្រមាណរយៈវេលា (Estimating duration)
ការបញ្ចប់គម្រោងឱ្យទាន់ពេលវេលាគឺមានសារៈសំខាន់ណាស់ ផ្ទុយទៅវិញបើមានការពន្យាពេលនឹងធ្វើឱ្យតម្លៃនៃគម្រោងកាន់តែខ្ពស់ ។ ដោយហេតុថា គម្រោងនីមួយៗមានលក្ខណៈពិសេសដោយឡែកពីគ្នា ដូច្នេះ ការប៉ាន់ប្រមាណពេលវេលាតាមបទដ្ឋានមួយជាក់លាក់មិនអាចធ្វើទៅបានឡើយ ។ រយៈវេលានៃដំណាក់កាលមួយ អាស្រ័យលើទំហំកិច្ចការ (ឧ. ការសាងសង់ផ្លូវដែលមានប្រវែង ១គ.ម មិនដូចគ្នានឹងសង់ផ្លូវដែលមានប្រវែង ២០គ.ម) និងចំនួនមនុស្សដែលត្រូវចូលរួមក្នុងកិច្ចការនេះ ។ ការប៉ាន់ប្រមាណពេលវេលាជាក់ស្ដែងមានសារៈសំខាន់ណាស់ក្នុងការឆ្លើយតបទៅនឹងកាលវិភាគដែលបានឯកភាពជាមួយអ្នកទទួលផល ។
ការប៉ាន់ប្រមាណរយៈវេលាអាស្រ័យទៅតាម ៖
- បទពិសោធន៍ការងារស្រដៀងគ្នាកន្លងមក
- យោបល់ឯកទេស
- ទិន្នន័យស្ដីពីប្រវត្ដិគម្រោងផ្សេងៗ
មនុស្សភាគច្រើន គ្មានលទ្ធភាពផលិតការងារ ឬមិនផ្ដោតយកចិត្ដទុកដាក់លើសកម្មភាពគម្រោងឱ្យបានគ្រប់ពេល ។ ជួនកាល ២០% នៃពេលវេលាដែលមាន ចំណាយទៅលើ ៖
- ប្រជុំៗ (ដែលមិនមែនជាកម្លាំងចលកររុញច្រានការងារគម្រោង) ព្រឹត្ដិការណ៍ឥតព្រៀងទុក-ធ្វើការស្រាវជ្រាវរកព័ត៌មានដើម
- ការរំខានក្នុងការងារ ដោយសារតែមានការខ្វះខាតបរិក្ខា/អគ្គីសនី មានភ្ញៀវ ការខកខានក្នុងការទំនាក់ទំនង ខ្វះខាតហេដ្ឋារចនាសម្ព័ន្ធ ទំនាស់បុគ្គល យល់ពីគម្រោងស្រពិចស្រពិល គ្រប់គ្រងខុសសាច់រឿង ។ល ។
ក្នុងករណីខ្លះ មានការប្រែប្រួលពេលវេលាមិនដូចគ្នាទៅនឹងបទពិសោធន៍អតីតកាល ។ ឧទាហរណ៍ ដូចជា ការចំណាយពេលក្នុងការអនុម័តសំណើ ប្រហែលជាយ៉ាងហោចណាស់ក៏រយៈពេល ២ថ្ងៃដែរ (សុទិដ្ឋិនិយមបំផុត) ប៉ុន្ដែ ក្នុងករណីជាច្រើន ការអនុម័តអាចទទួលបានក្នុងរយៈពេល ៥ថ្ងៃ ។ ក្នុងករណីបែបនេះ ថិរវេលាសម្រាប់សកម្មភាពត្រូវបានប៉ាន់ប្រមាណដោយរូបមន្ដ ៖
សម្រាប់ដំណាក់កាលសំខាន់នីមួយៗ វាជាការសំខាន់ណាស់ក្នុងការរក្សានូវកំណត់ត្រាដូចតទៅ ៖
- សម្រេចគ្រោងថេរៈវេលា
- កំណត់ការសន្និដ្ឋានពេលធ្វើការប៉ាន់ស្មានឱ្យច្បាស់ (ឧ. ត្រូវប្រើមនុស្សប៉ុន្មាននាក់ និងបច្ចេកទេសប្រភេទណា)
- កញ្ចប់ថវិកាបម្រុងត្រូវបន្ថែមត្រង់ណាខ្លះ ។
៣.៦-ការបង្កើតដ្យាក្រាមបច្ចេកទេសត្រួតពិនិត្យវាយតម្លៃកម្មវិធី (PERT) និងការកំណត់លំដាប់សកម្មភាពគម្រោង (Formulating PERT and critical path)
PERT (បច្ចេកទេសត្រួតពិនិត្យវាយតម្លៃកម្មវិធី) គឺជាបច្ចេកទេសមួយដែលត្រូវបានប្រើប្រាស់ដើម្បីតាមដានការរីកចម្រើនរបស់គម្រោង និងពិនិត្យមើលស្ថានភាពរបស់គម្រោងទៅតាមដំណាក់កាលខុសៗគ្នា ។
ដ្យាក្រាមការងារគម្រោងបង្ហាញច្បាស់ពីសកម្មភាពសំខាន់ៗរបស់គម្រោង និងការទំនាក់ទំនងកន្លងមក ពោលគឺសកម្មភាពណាដែលត្រូវបញ្ចប់ មុនពេលសកម្មភាពផ្សេងទៀតអាចចាប់ផ្ដើមឡើង (ឧ. ការសាងសង់ជញ្ជាំងអាចចាប់ផ្ដើមបាន លុះត្រាណាតែបានជីកគ្រឹះរួចរាល់សិន) ។
១-ការបង្កើតដ្យាក្រាម (Making the diagram)
គំនូសតាងជាដ្យាក្រាមនូវគម្រោងជាបណ្ដាញត្រូវស្ថាបនាទំនាក់ទំនងជាមួយសកម្មជាច្រើនទៀត ។ ចំពោះគម្រោងដែលមានភាពស្មុគស្មាញ ធុរៈកិច្ចនេះចាំបាច់ណាស់ ព្រោះបើបាត់បង់ ឬមិនត្រឹមត្រូវនឹងនាំឱ្យមានការពន្យាពេលដែលមានការចំណាយខ្ពស់ ។ ការទំនាក់ទំនងជាអាទិភាពតាងដោយដ្យាក្រាមបណ្ដាញការងារ ដែលមានចំណុចប្រសព្វ (រង្វង់មូល ឬចតុកោណ) និងខ្សែកោង (ព្រួញ) ពិពណ៌នាពីការទំនាក់ទំនងជាមួយសកម្មភាពនានា ។ វិធីសាស្ដ្រពីរដាច់ដោយឡែកពីគ្នា ត្រូវប្រើប្រាស់ក្នុងការបង្កើតដ្យាក្រាមបណ្ដាញការងារនេះ ។
វិធីសាស្ដ្រទីមួយ បណ្ដាញកំណោងសកម្មភាព (AOA) ប្រើប្រាស់ខ្សែកោងជាតំណាងសកម្មភាព និងចំណុចប្រសព្វដើម្បីបង្ហាញព្រឹត្ដិការណ៍ផ្សេងៗ ។ ព្រឹត្ដិការណ៍មួយគឺជាចំណុចប្រសព្វនៃសកម្មភាពមួយ ឬច្រើនដែលត្រូវបំពេញ និងសកម្មភាពមួយ ឬច្រើនផ្សេងទៀតដែលត្រូវចាប់ផ្ដើម ។ ព្រឹត្ដិការណ៍បែបនេះមិនត្រូវការពេលវេលា និងធនធានអ្វីទាំងអស់ ។ ព្រោះថា វិធីសាស្ដ្រកំណោងសកម្មភាព (AOA) គឺគ្រាន់តែបញ្ជាក់ពីចំណុចទំនាក់ទំនង សកម្មភាពសម្រាប់តម្រង់ទិសដៅប៉ុណ្ណោះ ។ នេះគឺជាការទំនាក់ទំនងជាអាទិភាព ដែលព្រឹត្ដិការណ៍បែបនេះ មិន អាចកើតមានឡើងរហូតដល់សកម្មភាពទាំងអស់ពីមុនត្រូវបានបញ្ចប់ ។ ចំណុចប្រសព្វក្នុងបណ្ដាញកំណោងសកម្មភាព (AOA) គឺប្រាប់ពីចំនួនព្រឹត្ដិការណ៍តាមលំដាប់លំដោយ ពីឆ្វេងទៅស្ដាំ (សូមមើលរូបភាពទី៨) ។
វិធីសាស្ដ្រទីពីរ បណ្ដាញសកម្មភាពលើចំណុចប្រសព្វ (AON) សកម្មភាពទាំងអស់មានបង្ហាញនៅលើចំណុចប្រសព្វរបស់វា ហើយសញ្ញាព្រួញចង្អុលប្រាប់ពីតម្រូវការអាទិភាពដែលលក្ខណៈសមហេតុផលប៉ុណ្ណោះ ។
រូប៦ វិធីសាស្ដ្រកំណោងសកម្មភាព (AOA) និងសកម្មភាពលើចំណុចប្រសព្វ (AON)
សម្គាល់ៈ
- ចាប់ពីចំណុច S ដល់ T និងរហូតដល់ U
- S និង T ត្រូវបញ្ចប់មុនពេល U អាចចាប់ផ្ដើម
- T និង U មិនអាចចាប់ផ្ដើមបានទេ លុះត្រាណាតែ S ត្រូវបានបញ្ចប់សិន
- U និង V មិនអាចចាប់ផ្ដើមបានទេ លុះត្រាណាតែទាំង S និង T ត្រូវបានបញ្ចប់សិន
វិធីសាស្ដ្រសកម្មភាពលើចំណុចប្រសព្វ (AON) និងកំណោងសកម្មភាព (AOA) ទាំងពីរបង្ហាញសកម្មភាព និងការទំនាក់ទំនងជាអាទិភាពនៅក្នុងគម្រោងទាំងអស់បានត្រឹមត្រូវ ។ ប៉ុន្ដែវិធីសាស្ដ្រកំណោងសកម្មភាព (AOA) ជារឿយៗ ទាមទារចំណុចប្រសព្វតិចជាងវិធីសាស្ដ្រសកម្មភាពលើចំណុចប្រសព្វ (AON) ។ មិនថាប្រើវិធីសាស្ដ្របែបណានោះទេ ការយកគម្រោងធំមួយធ្វើគំរូធ្វើជាបណ្ដាញមួយត្រូវការអ្នកគ្រប់គ្រងដើម្បីកំណត់សកម្មភាពចាំបាច់ និងទទួលស្គាល់ការទំនាក់ទំនងជាអាទិភាពរបស់វា ។ ប្រសិនបើការកសាងផែនការត្រៀមនេះត្រូវបានរំលង គម្រោងជារឿយៗទទួលរងនូវការពន្យាពេលដែលមិនអាចរំពឹងទុកបាន ។
ការពិភាក្សាអំពី PERT និង CPM (វិធីសាស្ដ្រលំដាប់សកម្មភាពការងារ) វិធីសាស្ដ្រ AON នឹងត្រូវបានប្រើប្រាស់ បើទោះជាដ្យាក្រាម AOA អាចត្រូវបានគេយកមកអនុវត្ដសម្រាប់គ្រប់នីតិវិធីក៏ដោយ ។ វិធីសាស្ដ្រ AON នឹង ត្រូវបានយកមកប្រើប្រាស់បំផុតក្នុងប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងគម្រោងដោយកុំព្យូទ័រ ។
ចំណុចប្រសព្វរបស់ PERT តាមធម្មតាមានបង្ហាញជាប្រអប់ចតុកោណ ហើយប្រអប់នីមួយៗមានព័ត៌មានដូចខាងក្រោម ៖
| ការកំណត់ពេលចាប់ផ្ដើមឆាប់បំផុត (EST) | រយៈវេល | រយៈពេលបញ្ចប់ឆាប់បំផុត (EFT) |
| ការពិពណ៌នាពីសកម្មភាព | ||
| រយៈពេលចាប់ផ្ដើមចុងក្រោយបំផុត (LST) | សរុបរយៈពេលយឺតយូរ | រយៈពេលបញ្ចប់ (LFT) |
ចំណុចប្រសព្វរបស់ PERT
ដើម្បីស្វែងយល់ពីការអនុវត្ដនៃការគ្រប់គ្រងគម្រោងតាមរយៈ PERT ចូរសិក្សាគំរូនៃគម្រោងមួយស្ដីពីការបង្កើតមន្ទីរពេទ្យតូចមួយ ។ សកម្មភាពដែលពាក់ព័ន្ធនឹងគម្រោងបែបនេះមានបង្ហាញក្នុងរូបភាពទី៧ (សកម្មភាពដំបូងៗត្រូវបានកំណត់)។
ក-បណ្ដាញ AON
បណ្ដាញ AON សម្រាប់គម្រោងមន្ទីរពេទ្យ ផ្អែកលើការទំនាក់ទំនងជាអាទិភាពរបស់វា ដូចមានបង្ហាញក្នុងរូបភាពទី៧ ។ វាពណ៌នាសកម្មភាពជាច្រវាក់ ដោយមានសញ្ញាព្រួញគូសបញ្ជាក់ពីលំដាប់លំដោយដែលត្រូវអនុវត្ដឱ្យបានសម្រេច ។ សកម្មភាព A និង B បានមកពីចំណុចប្រសព្វចាប់ផ្ដើមពីព្រោះវាពុំមានសកម្មភាពដំបូងដែលត្រូវដាក់ភ្លាមៗ ។ សកម្មភាពភ្ជាប់ដោយសញ្ញាព្រួញ A ទៅសកម្មភាព C, F និង I បញ្ជាក់ថាសកម្មភាពទាំងបីនេះ ទាមទារការបញ្ចប់សកម្មភាព A មុនពេលវាអាចចាប់ផ្ដើម ។ ស្រដៀងគ្នានេះដែរ សកម្មភាព B ត្រូវតែបញ្ចប់មុនពេលសកម្មភាព D និង E អាចចាប់ផ្ដើម និងសកម្មភាពស្រដៀងគ្នានេះដែរ ។ សកម្មភាព K ភ្ជាប់ទៅចំណុចប្រសព្វបញ្ចប់ពីព្រោះពុំមានសកម្មភាពផ្សេងទៀតបន្ដតាមវា ។ ចំណុចប្រសព្វចាប់ផ្ដើម និងបញ្ចប់ជាការពិតណាស់ មិនបានបង្ហាញសកម្មភាពផ្សេងៗ វាគ្រាន់តែផ្ដល់នូវចំណុចចាប់ផ្ដើម និងបញ្ចប់សម្រាប់តែបណ្ដាញប៉ុណ្ណោះ ។
រូប៧ បណ្ដាញសកម្មភាពលើចំណុចប្រសព្វ (AON) សម្រាប់គម្រោងមន្ទីរពេទ្យ
ខ-បណ្ដាញ AOA
បណ្ដាញ AOA មានបង្ហាញក្នុងរូបភាពទី៨ ។ ព្រឹត្ដិការណ៍ទី១ ជាសញ្ញាសម្គាល់ពីការចាប់ផ្ដើមគម្រោង ។ សកម្មភាព A និង B គ្មានអ្វីនាំមុខផ្ទាល់នោះទេ ដូច្នេះសញ្ញាព្រួញទាំងនេះតំណាងឱ្យសកម្មភាពទាំងអស់នោះដោយយកព្រឹត្ដិការណ៍ទី១ជាមូលដ្ឋាន ។ ព្រឹត្ដិការណ៍ទី២ ឱ្យជាសញ្ញានៃការបញ្ចប់នូវសកម្មភាព A ។ ចំណែកឯសកម្មភាព C, F និង I ទាំងអស់នេះត្រូវឱ្យបញ្ចប់សកម្មភាព A ជាមុន សញ្ញាព្រួញមានបង្ហាញសកម្មភាពទាំងអស់នេះបន្សល់ទុកនូវចំណុចប្រសព្វដែលតំណាងឱ្យព្រឹត្ដិការណ៍ទី២ ។ ស្រដៀងគ្នានេះដែរ សញ្ញាព្រួញសម្រាប់ សកម្មភាព D និង E បន្សល់ ទុកនូវចំណុចប្រសព្វសម្រាប់ព្រឹត្ដិការណ៍ទី៤ ដែលជាសញ្ញានៃការបញ្ចប់សកម្មភាព B ។ សញ្ញាព្រួញសម្រាប់សកម្មភាព G បន្សល់ទុកព្រឹត្ដិការណ៍ទី៣ ហើយព្រឹត្ដិការណ៍ទី៦ ត្រូវការចងសកម្មភាព G, H និង E ជាមួយគ្នា ពីព្រោះវាត្រូវបញ្ចប់មុនពេលសកម្មភាព J អាចចាប់ផ្ដើម ។
ត្រូវការសកម្មភាពរូបសំណាកមកប្រើដើម្បីតំណាងឱ្យមានទំនាក់ទំនងទៅរកសកម្មភាព K បានសម្រេច ។
រូប៨ បណ្ដាញ AOA សម្រាប់គម្រោងមន្ទីរពេទ្យ
សកម្មភាពជារូបសំណាក់នេះមានសញ្ញាព្រួញចុចៗជាតំណាង ។ ទាំងសកម្មភាព I និង F ទាំងពីរនេះកើតចេញពីព្រឹត្ដិការណ៍ទី២ ហើយសកម្មភាពទាំងពីរនេះត្រូវតែបញ្ចប់មុនពេលសកម្មភាព K អាចចាប់ផ្ដើម ។ សកម្មភាព I និង F នឹងមានចំណុចប្រសព្វចាប់ផ្ដើម និងបញ្ចប់ដូចគ្នា បើគេមិនប្រើសកម្មភាពជារូបសំណាកទេនោះ ។ ដូច្នេះ ព្រឹត្ដិការណ៍ទី៧ជាសញ្ញានៃការបញ្ចប់សកម្មភាព ហើយព្រឹត្ដិការណ៍ទី៨ ជាសញ្ញាបញ្ចប់សកម្មភាព F ដោយសកម្មភាពរូបសំណាកមកភ្ជាប់ ។ ឥឡូវនេះ សកម្មភាពទាំងអស់ត្រូវបានកំណត់អត្ថន័យតែមួយយ៉ាងពិសេស ហើយបណ្ដាញបង្ហាញថា សកម្មភាព F, I និង J ត្រូវតែបញ្ចប់ មុនសកម្មភាព K អាចចាប់ផ្ដើម ។ ព្រឹត្ដិការណ៍ទី៩ ចង្អុលប្រាប់ថាគម្រោងត្រូវបានបញ្ចប់ ។
ទិដ្ឋភាពសំខាន់នៃការគ្រប់គ្រងគម្រោងគឺការប៉ានប្រមាណពេលវេលាដែលត្រូវបញ្ចប់ ។ រូបភាពទី៩ បង្ហាញពីការពេលវេលាសកម្មភាពដែលបានប៉ាន់ស្មានទុកជាសបា្ដហ៍សម្រាប់ការបញ្ចប់គម្រោងមន្ទីរពេទ្យ ។ ប្រសិនបើសកម្មភាពនីមួយៗនៃការស្ថាបនាមន្ទីរពេទ្យធ្វើតាមលំដាប់លំដោយ ដោយមានការងារអនុវត្ដជាសកម្មភាពតែមួយគត់នៅពេលខ្លះ ហេតុនេះពេលវេលាដែលត្រូវបញ្ចប់សរុបចូលគ្នាទាំងអស់ស្មើនឹង១៧៥សបា្ដហ៍ ។ ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយក៏តួលេខបញ្ជាក់ថា សកម្មភាពមួយចំនួនអាចបន្ដទៅព្រមៗគ្នាបាន ។
រូប៩ បណ្ដាញសម្រាប់គម្រោងមន្ទីរពេទ្យ បង្ហាញពីពេលវេលាសកម្មភាព (គិតជាសបា្ដហ៍)
លំដាប់លំដោយនីមួយៗនៃសកម្មភាពចន្លោះពេលចាប់ផ្ដើម និងការបញ្ចប់គម្រោងឱ្យឈ្មោះថាគន្លងសកម្មភាព ។ រូបភាពទី១០បង្ហាញថា បណ្ដាញពិពណ៌នាពីគម្រោងមន្ទីរពេទ្យដែលមានគន្លងសកម្មភាព៥គឺៈ A-I-K, A-F-K, A-C-G-J-K, B-D-H-J-K និង B-E-J-K ។ ទាំងអស់នេះ គន្លងសកម្មភាពការងារគឺជាលំដាប់លំដោយនៃសកម្មភាពចន្លោះពេលចាប់ផ្ដើម និងការបញ្ចប់គម្រោងដែលស៊ីពេលយូរបំផុតដើម្បីបញ្ចប់ ។ ដូច្នេះ សកម្មភាពតាមគន្លងសកម្មភាពនេះ កំណត់ពេលវេលាបញ្ចប់គម្រោង ពោលគឺប្រសិនបើសកម្មភាពមួយក្នុងចំណោមសកម្មភាពទាំងអស់ទៅតាមគន្លងសកម្មភាពត្រូវបានពន្យាពេលនោះ គម្រោងទាំងមូលនឹងត្រូវពន្យាលពេល ។
រូប១០ សកម្មភាពសម្រាប់គម្រោងមន្ទីរពេទ្យ ដោយមានលំនាំការងារជាសញ្ញាដិតបញ្ជាក់
ពេលវេលារំពឹងទុកសម្រាប់សកម្មភាពក្នុងបណ្ដាញគម្រោងមន្ទីរពេទ្យមានបង្ហាញនៅក្នុងតារាងខាងក្រោម ៖
| គន្លង | ពេលវេលារំពឹងទុក |
| A-I-K | ៣៣ |
| A-F-K | ២៨ |
| A-C-G-J-K | ៦៧ |
| B-D-H-J-K | ៦៩ |
| B-E-J-K | ៤៣ |
ខ្សែសកម្មភាព B-D-H-J-K ត្រូវបានគេរំពឹងទុកថាស៊ីពេលយូរបំផុត (៦៩សបា្ដហ៍) ដើម្បីបញ្ចប់ ។ ដូច្នេះ វាជាគន្លងសកម្មភាពសម្រាប់គម្រោងមន្ទីរពេទ្យ ហើយមានបង្ហាញក្នុងរូបភាពទី១០ ។ ដោយសារតែគន្លងសកម្មភាពត្រូវបានកំណត់ពេលវេលានៃការបញ្ចប់គម្រោង ហើយដូចនេះ ត្រូវផ្ដោតការយកចិត្ដទុកដាក់លើសកម្មភាពទាំងនេះក្នុងការគ្រប់គ្រងគម្រោង ។ សកម្មភាពទាំងនេះដែលធ្លាក់លើគន្លងសកម្មភាពឱ្យឈ្មោះថាជាសកម្មភាពសំខាន់ៗ ។ យ៉ាងណាក៏ដោយ គម្រោងអាចមានគន្លងសកម្មលើសពីមួយ ។ ប្រសិនបើសកម្មភាព A, C ឬ G មានភាពយឺតយ៉ាវក្នុងរយៈពេលពីរសបា្ដហ៍ គន្លងសកម្មភាព A-C-G-J-K នឹងទៅជាគន្លងសកម្មភាពការងារសំខាន់លើកទីពីរ ។ ដូច្នេះ អ្នកគ្រប់គ្រងគប្បីដឹងថា ការពន្យាពេលសកម្មភាពដែលមិនមែននៅលើគន្លងសកម្មភាព អាចនាំឱ្យមានការពន្យាពេលគម្រោងទាំងមូលផងដែរ ។
ការរកឃើញជារូបវន្ដនូវគន្លងសកម្មភាពការងារតាមមធ្យោបាយនេះ គឺងាយស្រួលសម្រាប់គម្រោងតូចៗ ប៉ុន្ដែត្រូវប្រើកុំព្យូទ័រសម្រាប់គម្រោងធំដែលស្មុគស្មាញ ។ កុំព្យូទ័រគណនាភាពយឺតយ៉ាវ និងរៀបចំរបាយការណ៍ទាន់ពេលវេលាសម្រាប់អ្នកគ្រប់គ្រងត្រួតពិនិត្យការរីកចម្រើន ។ ភាពអសកម្ម គឺជារយៈពេលជាអតិបរមា ដែលសកម្មភាពមួយអាចត្រូវបានពន្យាពេល ដោយមិនពន្យាពេលគម្រោងទាំងមូល ។ សកម្មភាពសំខាន់ៗ ពោលគឺសកម្មភាពតាមគន្លងការងារមានភាពយឺតយ៉ាវចាប់ពីកម្រិតសូន្យ ។ ការត្រួតពិនិត្យជានិច្ចកាលនូវការរីកចម្រើននៃសកម្មភាពដោយមានភាពយឺតយ៉ាវបន្ដិចបន្ដួច ឬគ្មានសោះអាចជួយឱ្យអ្នកគ្រប់គ្រងកំណត់សកម្មភាពដែលត្រូវការសម្រេចឱ្យបានឆាប់រហ័ស ដើម្បីជម្រុញឱ្យគម្រោងដើរទាន់តាមកាលវិភាគកំណត់ ។ ភាពយឺតយ៉ាវនៃសកម្មភាពត្រូវបានគណនាដោយគុណឯកតានឹងបួនដងនៃសកម្មភាពនីមួយៗ ពោលគឺពេលចាប់ផ្ដើមដំបូងបំផុតពេលបញ្ចប់ឆាប់បំផុត ចាប់ផ្ដើមចុងក្រោយបំផុត និងពេលបញ្ចប់ចុងក្រោយបំផុត ។
២-ពេលចាប់ផ្ដើមឆាប់បំផុត ពេលបញ្ចប់ឆាប់បំផុត (Earliest start and earliest finish times)
ពេលចាប់ផ្ដើមឆាប់បំផុត ពេលបញ្ចប់ឆាប់បំផុតគឺបានពីរូបមន្ដខាងក្រោម ។ ពេលបញ្ចប់ឆាប់បំផុត (EFT) នៃសកម្មភាពស្មើនឹងពេលចាប់ផ្ដើមដំបូងបំផុតបូកនឹងថិរវេលារំពឹងទុករបស់វា (t) ។ របៀបនេះអាចនិយាយបានថា EFT = EST + t ។
ពេលចាប់ផ្ដើមឆាប់បំផុត (EST) សម្រាប់សកម្មភាពមួយ គឺជាពេលបញ្ចប់ឆាប់បំផុតនៃសកម្មភាពជាអាទិភាព ។ ចំពោះសកម្មភាពទាំងឡាយណាដែលមានសកម្មភាពជាអាទិភាពលើសពីមួយ EST គឺជាសកម្មភាពចុងក្រោយបំផុត នៃពេលបញ្ចប់ឆាប់បំផុតនៃសកម្មភាពពីមុនៗ ។ ដើម្បីគណនារយៈវេលាគម្រោងទាំងមូល យើងកំណត់ EFT សម្រាប់សកម្មភាពកន្លងមកនៅលើគន្លងការងារ ។
៣-សកម្មភាពយឺតយ៉ាវ (Activity slack)
ព័ត៌មានស្ដីពីភាពយឺតយ៉ាវមានប្រយោជន៍សម្រាប់អ្នកគ្រប់គ្រងគម្រោងក្នុងការសម្រេចចិត្ដដើម្បីបែងចែកធនធានឡើងវិញ ។ សកម្មភាពដែលមានភាពយឺតយ៉ាវកម្រិតសូន្យ គឺនៅលើគន្លងសកម្មភាព ។ ធនធានបានមកពីសកម្មភាពយឺតយ៉ាវ ហើយផ្ដល់ទៅឱ្យសកម្មភាពផ្សេងទៀតដែលមិនទាន់កាលកំណត់រហូតដល់ភាពយឺតយ៉ាវ នេះត្រូវបានប្រើប្រាស់អស់ ។ សកម្មភាពយឺតយ៉ាវអាចគណនាតាមរបៀបមួយក្នុងចំណោមមធ្យោបាយទាំងពីរខាងក្រោមសម្រាប់សកម្មភាពមួយៗ ៖
S = LST – EST ឬ S = LFT - EFT
រូប១១ បណ្ដាញគម្រោងមន្ទីរពេទ្យ បង្ហាញទិន្នន័យដែលត្រូវការការគណនាសកម្មភាពយឺតយ៉ាវ
| ចំណុច | រយៈវេលាគិតជាសបា្ដហ៍ | EST | LST | ភាពយឺតយ៉ាវ |
| A B C D E F G H I J K | 12 9 10 10 24 10 35 40 15 4 6 | 0 0 12 9 9 12 22 19 12 59 63 | 2 0 14 9 35 53 24 19 48 59 63 | 2 0 2 0 26 41 2 0 36 0 0 |
ការគណនាសកម្មភាពយឺតយ៉ាវ
មិនថាពេលវេលាចាប់ផ្ដើម ឬពេលវេលាបញ្ចប់នោះទេ អាចយកមកប្រើប្រាស់សម្រាប់ធ្វើការគណនាបាន ។ រូបភាពទី១២ បង្ហាញពីភាពយឺតយ៉ាវសម្រាប់សកម្មភាពនីមួយៗ ដោយប្រើប្រាស់រូបមន្ដ LST - EST ។
រូប១២ ការគណនាសកម្មភាពយឺតយ៉ាវ
សកម្មភាព B, D, H, J និង K សម្គាល់ដោយសញ្ញាព្រួញ គឺនៅលើគន្លងសកម្មភាព ពីព្រោះវាមានភាពយឺតយ៉ាវកម្រិតសូន្យ ។ ចំនួនយឺតយ៉ាវសម្រាប់សកម្មភាពមួយអាស្រ័យលើការអនុវត្ដសកម្មភាពដែលនាំឆ្ពោះទៅចំនួននោះ ។ ប្រសិនបើពេលវេលាសម្រាប់សកម្មភាព A មានការកើនឡើងដល់ទៅ១៤សបា្ដហ៍ ជំនួសឱ្យ១២សបា្ដហ៍ វិញនោះភាពយឺតយ៉ាវសម្រាប់សកម្មភាព C និង G នឹងទៅជាសូន្យ ។ ដូច្នេះ ភាពយឺតយ៉ាវត្រូវបានចែករំលែកក្នុងចំណោមសកម្មភាពទាំងអស់នៅលើគន្លងពិសេសដោយឡែក ។
៣.៧-ការកំណត់ពេលវេលាអនុវត្ដសកម្មភាព (Scheduling activities)
ទិន្នន័យក្នុងបណ្ដាញ PERT ផ្ដល់ព័ត៌មានទាក់ទងនឹងពេលវេលា ទៅតាមសកម្មភាពដោយឡែកណាមួយ ដែលបានធ្វើកាលវិភាគកន្លងមក ។ ជាធម្មតាត្រូវបានគេកំណត់វាតាមរយៈតារាង Gantt Chart ដែលមានទ្រង់ទ្រាយជាក្រាហ្វិចបញ្ជាក់ប្រាប់ពីជំហានអនុវត្ដតាមពេលកំណត់ច្បាស់លាស់ ។ វាមានលក្ខណៈងាយស្រួលយល់ និងងាយស្រួលធ្វើការជាមួយតារាងបែបនេះ ។ Gantt Chart លើតួសំខាន់ក្នុងការផ្ដល់ព័ត៌មានតែមួយពព្រិចភ្នែក ៖
- ឈ្មោះគម្រោង
- ការពិពណ៌នាពីសកម្មភាពគម្រោង
- ថិរវេលានៃការអនុវត្ដសកម្មភាព
- ការកំណត់ពេលវេលាសម្រាប់កាលបរិច្ឆេទចាប់ផ្ដើម
- ការកំណត់ពេលវេលាសម្រាប់កាលបរិច្ឆេទបញ្ចប់
- ថវិកាសរុប (ភាពយឺតយ៉ាវ) ដែលមានសម្រាប់សកម្មភាព
- ការរីកចម្រើនដែលសម្រេចបានមកដល់បច្ចុប្បន្ន (ដែលសម្គាល់ដោយអក្សរ V នៅលើប្រតិទិនការងារ) ។
សកម្មភាពនៅលើគន្លងការងារត្រូវបានត្រួតពិនិត្យយ៉ាងដិតដល់នៅលើ Gantt Chart ដើម្បីឱ្យព្រឹត្ដិការណ៍សំខាន់ៗសម្រេចបានតាមកាលកំណត់ ។ Gantt Chart អាចគូរ និងធ្វើបច្ចុប្បន្នភាពបានយ៉ាងងាយនៅក្នុងកុំព្យូទ័រ ដោយប្រើប្រាស់កម្មវិធីកុំព្យូទ័រសម្រាប់គ្រប់គ្រងគម្រោង (Project Management Software)។ គំរូតារាង Gantt Chart មានបង្ហាញក្នុងរូបភាពទី១៣ ។
រូប១៣ តារាង Gantt Chart
(ការរីកចម្រើនត្រូវបានកត់ត្រាទុកនៅសបា្ដហ៍ទី១៥)
៣.៨-ការវិភាគតម្រូវការធនធាន (Analysis resource requirement)
គម្រោងមានតម្រូវការខុសៗគ្នា អាស្រ័យទៅតាមសកម្មភាពដែលត្រូវបញ្ចប់ ។ ក្រុមការងារស្នូលរបស់គម្រោងត្រូវកំណត់ធនធានទាំងនេះដើម្បីបញ្ចប់គម្រោង ។ ធនធានអាចចាត់ទៅតាមប្រភេទដូចខាងក្រោម ៖
- កម្លាំងពលកម្ម
- ថវិកា
- គ្រឿងបរិក្ខារ
- មធ្យោបាយសម្រួលការងារ
- សម្ភារៈ និងការផ្គត់ផ្គង់
- ព័ត៌មាន
- បច្ចេកវិទ្យា
របស់ដែលមាននៅក្នុងអង្គការត្រូវតែកំណត់ផងដែរ ។ ដើម្បីរៀបចំថវិកាសម្រាប់គម្រោង ចាំបាច់ត្រូវគិតគូរនូវចំណុចមួយចំនួនដូចខាងក្រោម ៖
- គម្រោងថវិកាសម្រាប់ធនធាននីមួយៗ: សម្រាប់កម្លាំងពលកម្ម អត្រាប្រចាំម៉ោង/ប្រចាំថ្ងៃ ឬប្រចាំខែ ត្រូវតែធ្វើការប៉ាន់ប្រមាណ ។ សម្រាប់ធនធានផ្សេងៗទៀត វាជាការល្អ ប្រសិនបើធ្វើការដេញថ្លៃពីអ្នកផ្គត់ផ្គង់សម្ភារៈ សេវាកម្ម និងការផ្គត់ផ្គង់បរិក្ខារ ។
- ធនធានដែលមានទៅតាមតម្រូវការនីមួយៗរបស់គម្រោង: គេត្រូវធ្វើការពិនិត្យអ្នកផ្គត់ផ្គង់ថាតើផ្គត់ផ្គង់ទាន់ពេលវេលា ឬទេ ។
- ការប៉ាន់ប្រមាណពីគុណភាព និងលទ្ធផលនៃកម្លាំងពលកម្ម និងការផ្គត់ផ្គង់បរិក្ខារ: ធ្វើដូចនេះ អាចជួយឱ្យយើងធ្វើការជ្រើសរើសធនធានសមស្រប ដែលមានលក្ខណៈសន្សំសំចៃសម្រាប់គម្រោងរយៈពេលយូរអង្វែង ។ ប្រសិនបើពេលវេលាមានសារៈសំខាន់បំផុត (ឧ. សម្រាប់សកម្មភាពលើគន្លងការងារ) ដូច្នេះ ធនធានដែលលឿនបំផុតគួរតែត្រូវបានគេជ្រើសរើស ។ ក្នុងករណីមានពេលវេលាគ្រប់គ្រាន់នោះគេគួរតែជ្រើសរើសធនធានណាដែលពិតជាជួយសន្សំសំចៃថវិកា ។
១-តម្រូវការធនធានមនុស្ស (Manpower requirement)
ធនធានដែលសំខាន់បំផុតសម្រាប់គម្រោង គឺធនធានមនុស្ស ប្រសិនបើគ្មានមនុស្សដែលមានប្រវត្ដិ និង បទពិសោធន៍ត្រឹមត្រូវទេ វាមានការលំបាកណាស់ក្នុងការបំពេញការងារគម្រោងឱ្យទាន់ពេលវេលា ។ សម្រាប់ការរៀបចំផែនការផ្នែកធនធានមនុស្ស បញ្ហាជាក់លាក់មួយចំនួនគឹមានសារៈសំខាន់ និងត្រូវរក្សាទុកក្នុងចិត្ដ/កត់ចំណាំនៅពេលធ្វើការជ្រើសរើសធនធានមនុស្ស ៖
- តើជំនាញអ្វីដែលចាំបាច់ដើម្បីបំពេញការងារ ?
- តើធនធានមនុស្សដែលត្រឹមត្រូវ/សមស្របអាចរកបាននៅកន្លែងណា ?
- តើគួររៀបចំធនធានមនុស្សដែលធ្វើការឱ្យគម្រោងយ៉ាងដូចម្ដេច ?
តម្រូវការធនធានមនុស្សគួរតែស៊ីគ្នាទៅនឹងជំនាញចាំបាច់សម្រាប់ការងារដែលបានកំណត់ក្នុងរចនាសម្ព័ន្ធការងារ (WBS) ។ សម្រាប់ការងារនីមួយៗរបស់គម្រោង គេត្រូវតែធ្វើការត្រួតពិនិត្យនូវទិដ្ឋភាពដូចខាងក្រោម ៖
- ជំនាញចាំបាច់សម្រាប់អនុវត្ដការងារ
- ប្រភេទនៃបទពិសោធន៍ការងារដែលចាំបាច់
- ជំនាញបន្ថែមចាំបាច់ក្រៅពីជំនាញបច្ចេកទេស
- ចំនួនមនុស្សដែលចាំបាច់សម្រាប់ការងារនីមួយៗទៅតាមកម្រិតផ្សេងៗគ្នា ។
គេអាចរៀបចំផែនការអំពីតម្រូវការជំនាញតាមរយៈតារាងការងារដូចមានបង្ហាញក្នុងរូបភាពទី១៤ ។
រូប១៤ តារាងការងារនៃតម្រូវការជំនាញសម្រាប់គម្រោង
| ឈ្មោះគម្រោងៈ.................................................................................. កាលបរិច្ឆេទៈ..................................................................................... ចងក្រងដោយៈ.................................................................................. | |||
| ល.រ | ធុរៈកិច្ច | តម្រូវការជំនាញ | ប្រភពប្រហាក់ប្រហែល |
| ១ |
|
|
|
| ២ |
|
|
|
| ៣ |
|
|
|
| - |
|
|
|
| - |
|
|
|
មុនពេលជួលមនុស្សពីខាងក្រៅ គេត្រូវធ្វើការត្រួតពិនិត្យផងដែរ ចំពោះជំនាញដែលមានស្រាប់ក្នុងអង្គការ ។ ស្ថាប័នមួយដែលមានគម្រោងច្រើនគួរតែធ្វើការថែរក្សាបណ្ដាញនៃអ្នកផ្គត់ផ្គង់ និងប្រភពពីសេវាកម្មផ្សេងៗដែលនាំមកឱ្យគម្រោង ។ តារាងបញ្ជីនៃប្រភព និងបញ្ជីសារពើភ័ណ្ឌនៃតម្រូវការជំនាញដែលមាននៅក្នុងក្រុម អាចមានប្រយោជន៍សម្រាប់ធ្វើការផ្លាស់ប្ដូរធនធានណាដែលពុំអាចរកបាន អាស្រ័យដោយកាលៈទេសៈដែលមិនបានគិតទុកជាមុន ។ ការកំណត់ជំនាញគឺមានសារៈសំខាន់បំផុតចំពោះសកម្មភាពការងារសំខាន់ៗសម្រាប់គម្រោង ។
២-ការប៉ាន់ប្រមាណពីតម្រូវការផ្គត់ផ្គង់ (Estimates for supplies)
ដើម្បីរៀបចំថវិការឱ្យមានប្រាកដប្រជាសំខាន់យល់ដឹងពីការប៉ាន់ប្រមាណលើការចំណាយ ។ គួរសរសេរការប៉ាន់ប្រមាណជាលាយលក្ខណ៍អក្សរដោយអ្នកផ្គត់ផ្គង់វត្ថុធាតុដើម និងការផ្គត់ផ្គង់បរិក្ខារសំខាន់ៗ ។ ការអនុវត្ដន៍ជាធម្មតាគឺធ្វើឱ្យមានការប្រកួតប្រជែងដេញថ្លៃពីប្រភពផ្សេងៗ ដើម្បីឱ្យការចំណាយថវិកាកាន់តែមានភាពប្រាកដប្រជា ។ ក្នុងករណីមានផ្នែកទិញដោយឡែកក្នុងស្ថាប័ន ដូចនេះគួរប្រើប្រាស់ទម្រង់គំរូដូចក្នុងរូបភាពទី១៥ ដើម្បីបញ្ជាក់ពីការផ្គត់ផ្គង់បរិក្ខារ និងវត្ថុធាតុដើមដែត្រូវការ ។
រូប១៥ តារាងសម្ភារៈ និងការផ្គត់ផ្គង់
| សកម្មភាពការងារៈ...................................................................... កាលបរិច្ឆេទៈ........................................................................... រៀបរាងដោយៈ........................................................................ | ||||
| ល.រ | សម្ភារៈចាំបាច់ | ប្រភព ឬអ្នកផ្គត់ផ្គង់ | ចំនួនត្រូវការ | កាលបរិច្ឆេទ និងពេលវេលា |
| ក | សម្ភារៈ ១................ ២................ |
|
|
|
| ខ | ការផ្គត់ផ្គង់ ១................ ២................ |
|
|
|
| គ | គ្រឿងបរិក្ខារ ១............... ២............... |
|
|
|
| ឃ | សេវាកម្មពិសេស ១............... ២............... |
|
|
|
សម្ភារៈ និងការផ្គត់ផ្គង់បរិក្ខារគួរតែត្រូវបានធ្វើលទ្ធកម្មពីប្រភពផ្សេងៗ ដែលមានសក្ដានុពល ដូចបានកំណត់នៅក្នុងរូបភាព ។ ការធ្វើលទ្ធកម្មសម្ភារៈទាំងនេះ គេត្រូវតែពិនិត្យពិចារណាលើគុណភាពតម្លៃ និងពេលវេលាក្នុងការយកមកឱ្យស្របតាមតម្រូវការរបស់គម្រោង ។
៣.៩-ការកសាងផែនការថវិកា និងការអនុម័ត (Project budgeting and approval)
ការរៀបចំថវិកាឱ្យមានភាពប្រាកដប្រជា គឺជាការងារមួយការពិបាកបំផុតនៅក្នុងការគ្រប់គ្រងគម្រោង ។ ជំនាញនៃការរៀបចំថវិកា នឹងធ្វើឱ្យបទពិសោធន៍ការងារមានភាពប្រសើរឡើង ។ ចំណុចចាប់ផ្ដើមនៃការរៀបចំថវិកាគឺរចនាសម្ព័ន្ធនៃការបែងចែកការងារ និងសកម្មភាពតូចៗរបស់វា ។ គេត្រូវធ្វើការប៉ាន់ស្មានពីការចំណាយទៅលើគ្រឿងបរិក្ខារសំខាន់ៗ និងវត្ថុធាតុដើម តម្លៃកម្លាំងពលកម្ម និងការចំណាយដោយប្រយោលផ្សេងៗទៀត ។ តារាងការងារជាគំរូសម្រាប់រៀបចំថវិកាមានបង្ហាញក្នុងរូបភាពទី១៦ ។
ចំពោះការរៀបចំថវិកា ព័ត៌មានទាក់ទងទៅនឹងការប៉ានប្រមាណពេលវេលា គួរតែយកពីក្រុមការងាររបស់គម្រោង ។ បន្ថែមពីលើនេះ ព័ត៌មានពីប្រភពផ្សេងៗទៀតដូចខាងក្រោមគេគួរតែយកមកប្រើប្រាស់ផងដែរ ៖
- អ្នកផ្គត់ផ្គង់គ្រឿងបរិក្ខារ និងសេវាកម្ម ការប៉ាន់ស្មានជាលាយលក្ខណ៍អក្សររបស់គេគួរតែត្រូវបានយកមកប្រើប្រាស់ដើម្បីរៀបចំថវិកា ។ ចំពោះរបស់របរសំខាន់ៗ ការយកគំរូសំណាកដើម្បីធ្វើការពិនិត្យអាចធ្វើឡើងផងដែរដើម្បីឱ្យគម្រោងមានភាពសមស្រប
- បុគ្គលិកផ្នែកទិញ គេអាចផ្ដល់ឱ្យនូវបទពិសោធន៍របស់ពួកគេដ៏សំបូរបែប ជាមួយអ្នកផ្គត់ផ្គង់ទាក់ទង
- ទៅនឹងគុណភាព និងភាពទុកចិត្ដបាននៃការផ្ដល់ឱ្យ
- អ្នកជំនាញដែលមានវិញ្ញាបនប័ត្រ ចំពោះគម្រោងដែលមានលក្ខណៈឯកទេស វាជាការចាំបាច់ក្នុងការ ជួលសេវាកម្មពីអ្នកជំនាញសម្រាប់គម្រោងក្នុងអង្គការ ឬពីខាងក្រៅ ។ ពង្រាងថវិកា ជាទូទៅត្រូវយក ទៅពិភាក្សា ជាមួយ អ្នកឧបត្ថម្ភមុនពេលយកទៅធ្វើការអនុម័តចុងក្រោយ ។
រូប ១៦ តារាងរៀបចំថវិកា
| គម្រោង....................កាលបរិច្ឆេទ.................ការរៀបចំដោយ........................... | ||||||||
| ភារៈកិច្ច កាលបរិច្ឆេទ តម្លៃប៉ាន់ប្រមាណ | ||||||||
| លេខ | អ្នកទទួលខុសត្រូវ | ចាប់ផ្ដើម | បញ្ចប់ | គ្រឿងបរិក្ខារ | សម្ភារៈ | ពលកម្ម | សរុប | ជាក់ស្ដែង |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
