ការគ្រប់គ្រងគម្រោងដោយ S. K. Palhan
៤-ការអនុវត្ដន៍គម្រោង (Project implementation)
ការអនុវត្ដគម្រោងមានន័យថាជាការអនុវត្ដនូវកិច្ចការងារទាំងឡាយដែលបានកំណត់នៅក្នុងផែនការ ។ មុនពេលអនុវត្ដគម្រោង សំខាន់ត្រូវធ្វើការពិនិត្យកិច្ចការជាបន្ដបន្ទាប់សម្រាប់អនុវត្ដឱ្យមានប្រសិទ្ធិភាពតាមការគ្រោងទុក ។
- ដំណាក់កាលសំខាន់គម្រោងដែលបានកំណត់
- បញ្ជីធុរៈកិច្ចនៃដំណាក់កាលសំខាន់ផ្ដួចផ្ដើមបង្កើតឡើង
- រយៈពេលធុរៈកិច្ចដែលបានគ្រោងទុក
- ការទទួលខុសត្រូវដែលបានបែងចែក និងបញ្ជាក់អះអាង (ដំណាក់កាលសំខាន់នីមួយៗ)
- ធនធានដែលមាន បានអះអាង
- តាមព្រឹត្ដិការសំខាន់នៃគម្រោងបានកំណត់
- តារាងបញ្ជាក់ពីជំហានចុងបញ្ចប់
- ដំណើរការធ្វីរបាយការណ៍ដែលបានបង្កើតឡើង(ស្ថានភាពទម្រង់ធ្វើរបាយការណ៍ និងភាពញឹកញាប់)
- កាលវិភាគកិច្ចប្រជុំគម្រោងដែលបានរៀបចំ
- ការរៀបចំកិច្ចប្រជុំចាប់ផ្ដើមគម្រោង
៤.១-ការចាប់ផ្ដើមគម្រោង (Project launching)
ការប្រជុំចាប់ផ្ដើមគម្រោងជាព្រឹត្ដិការណ៍មួយរបស់គម្រោង ។ ការងារគម្រោងទាំងអស់ចាប់ផ្ដើមដំណើរការ ចាប់ពីព្រឹត្ដិការណ៍នេះតទៅ មានគោលបំណងដើម្បីរៀបចំឱ្យមានការជួបប្រជុំឥស្សរៈជនសំខាន់ដែលពាក់ព័ន្ធទៅនឹងគម្រោង ដើម្បីពន្យល់ផែនការគម្រោង ។ ការប្រជុំបើកឱ្យដំណើរការ ប្រធានគម្រោង ជានិច្ចកាលអញ្ជើញ ៖
- ម្ចាស់ជំនួយ
- អ្នកទទួលផល
- ស្ថាប័ន/អ្នកពាក់ព័ន្ធ (នៅក្នុងអង្គការ ឬក្រៅអង្គការ)
- សមាជិកក្រុមការងារគម្រោង
នេះជាឱកាសដ៏សំខាន់សម្រាប់ពន្យល់ពីគម្រោង លើវិស័យដែលប្រឈមនឹងហានិភ័យខ្ពស់ និងការអនុម័តលើគម្រោង ។ ការប្រជុំចាប់ផ្ដើមជាផ្លូវការ អាចមានទាំងការបង្ហាញលើស្លាយ ឬដោយមាត់ទទេ ដោយប្រធានគម្រោង ។ ចំពោះគម្រោងធំដែលមានលក្ខណៈស្មុគស្មាញ គួរផ្ដល់ព័ត៌មានឱ្យបានទូលំទូលាយ រួមមាន ៖
- គោលបំណងនៃគម្រោង
- តារាងអង្គការលេខគម្រោង
- បញ្ជីអ្នកពាក់ព័ន្ធគម្រោង
- តារាងកាលវិភាគបង្ហាញពីដំណាក់កាលសំខាន់ៗ
- តារាងទទួលខុសត្រូវដំណាក់កាលសំខាន់
- សេចក្ដីសង្ខេបគម្រោង
- ការគូសបញ្ជាក់ពីគម្រោង (ឧ. ការប្រើប្រាស់នូវបច្ចេកទេសថ្មី ។ល ។)
- ការចាប់ផ្ដើមគម្រោងជាទូទៅនៅតាមចំណាប់អារម្មណ៍កម្មវិធី អាចមានកម្មវិធីសប្បាយដល់អ្នកចូលរូម ។
៤.២-រចនាសម្ព័ន្ធគម្រោង (Organizational structure)
ចំពោះការអនុវត្ដគម្រោង ក្រុមការងារអាចនឹងរៀបចំតាមមធ្យោបាយផ្សេងៗ រួមមាន ៖
- អង្គការលេខរាយតាមមុខងារ
- អង្គការគម្រោងសុទ្ធ
- តារាងម៉ាទ្រីសគម្រោង
១-អង្គការលេខតាមមុខងារ (Functional organization)
រចនាសម្ព័ន្ធនេះ ប្រើមនុស្សពីផ្នែកនៃអង្គការដូចគ្នា ។ អង្គការបែបនេះ ជាទូទៅបង្កើតឡើងនៅពេលដែលការសម្រេចចិត្ដមួយធ្វើឡើងនៅកម្រិតនៃការអនុវត្ដ ដើម្បីចាប់ផ្ដើមគម្រោងនៅក្នុងអង្គការ ។ ស្ទើរគ្រប់កិច្ចការទាំងអស់នឹងត្រូវបានបំពេញនៅក្នុងវិស័យមួយ ឧ. នៅពេលធ្វើយុទ្ធនាការទីផ្សារចាប់ផ្ដើមដោយផ្នែកម៉ាឃីតធីងនៃក្រុមហ៊ុនមួយ ។ រចនាសម្ព័ន្ធអង្គការលេខតាមមុខងារ មានបង្ហាញជាដ្យាក្រាមរូប១៧ ។
រូប១៧: រចនាសម្ព័ន្ធអង្គការលេខតាមមុខងារ
ផលប្រយោជន៍ចនាសម្ព័ន្ធអង្គការលេខតាមមុខងារមានដូចខាងក្រោម ៖
- យល់ដឹងទេពកោសល្យ និងឥរិយាបថនៃសមាជិក
- នីតិវិធីរដ្ឋបាលបានបង្កើតឡើងដោយសមាជិកបានយល់ពីការងារនេះរួចហើយ
- បុគ្គលិកគម្រោងគ្មានទំនាស់ខ្វែងយោបល់់
- ការរៀបចំកាលវិភាគប្រកបដោយប្រសិទ្ធិភាពតាមវត្ដមានបុគ្គលិកក្នុងអង្គការលេខ
- មានការយល់ច្បាស់ដោយអាជ្ញាធរពាក់ព័ន្ធ និងទំនាក់ទំនង ។
គុណវិបត្ដិរចនាសម្ព័ន្ធអង្គការលេខតាមមុខងារគឺកំណត់ពីប្រភព នីតិវិធីការិយាធិបតេយ្យ និងកង្វះខាតនៃគម្រោង ។
២-អង្គការលេខគម្រោងសុទ្ធ (Pure project organization)
ចំពោះរចនាសម្ព័ន្ធនេះ គ្រប់សមាជិកក្រុមការងារទាំងអស់ត្រូវធ្វើរបាយការណ៍ទៅប្រធានគម្រោង អំឡុងពេលអនុវត្ដគម្រោង ហើយសមាជិកគ្មានការទទួលខុសត្រូវអ្វីផ្សេងក្រៅពីនេះ ។ រចនាសម្ព័ន្ធអង្គការលេខគម្រោងសុទ្ធ គឺសមស្របសម្រាប់គម្រោងធំ ឬនៅពេលអាជីវកម្មអង្គការ គឺត្រូវបានណែនាំ ផ្ដោតឱ្យចំគម្រោង ឧ ក្រុមហ៊ុនសាងសង់ស្ពានមួយកន្លែង ។ រចនាសម្ព័ន្ធនេះ អាចសមហេតុផលនៅពេលរយៈពេលគម្រោងចាប់ពីមួយឆ្នាំ ឬច្រើនឆ្នាំ ។
ផលប្រយោជន៍នៃរចនាសម្ព័ន្ធអង្គការលេខមិនលាយចម្រុះមានដូចខាងក្រោម ៖
- អាជ្ញាធរពាក់ព័ន្ធច្បាស់លាស់ទៅតាមការឯកភាពនៃតម្រូវការទីផ្សា
- ដំណើរការទំនាក់ទំនងឆាប់រហ័ស និងធ្វើការសម្រេចចិត្ដលឿន
- ការអភិវឌ្ឍជំនាញក្នុងចំណោមសមាជិកក្រុមតាមសភាពផ្សេងៗនៃការងារគម្រោង
- ការបញ្ជាក់ច្បាស់លើចំណុចសំខាន់ក្នុងចំណោមសមាជិកនៅលើគម្រោង និងអាទិភាពរបស់វា
មានការកំណត់ច្បាស់លាស់ផងដែរនៃអង្គការគម្រោងសុទ្ធ ៖
- មានការជាន់គ្នាលើការប្រឹងប្រែង បើក្រុមហ៊ុនដំណើរការគម្រោងជាច្រើននៅពេលនោះ
- ការភ្ជាប់សមាជិកក្រុមការងារចំពោះគម្រោងតាមលទ្ធផលនៃការប្រគល់ការងាររបស់គេឱ្យទៅគម្រោងផ្សេងទៀតដែលមានការតស៊ូ ។
រចនាសម្ព័ន្ធនៃអង្គការគម្រោងមិនលាយចូលគ្នាដូចមានបង្ហាញលើរូប១៨ ៖
រូប១៨: រចនាសម្ព័ន្ធអង្គការគម្រោងសុទ្ធ
៣-តារាងម៉ាទ្រីសអង្គការ (Matrix organization)
រចនាសម្ព័ន្ធនេះ ប្រើអ្នកគ្រប់គ្រងតាមមុខងារ ហើយអ្នកគ្រប់គ្រងគម្រោងដើម្បីគ្រប់គ្រងមនុស្សតែមួយ អាស្រ័យលើការប្រគល់កិច្ចការនេះ ។ រចនាសម្ព័ន្ធម៉ាទ្រីសដ៏រឹងមាំស្ទើរតែធ្វើការដូចអង្គការគម្រោងសុទ្ធ ។ តារាងម៉ាទ្រីស គឺត្រូវបានផ្ដល់ជាអនុសាសន៍នៅពេលមានសេចក្ដីត្រូវការដើម្បីចែករំលែកធនធានដ៏កម្រច្រើនជាងមួយគម្រោង ។ ឧ. ជំនាញការធ្វើប្លង់ ឬតម្លើង ត្រូវចាត់តាំងចំពោះពហុគម្រោង ។
រចនាសម្ព័ន្ធម៉ាទ្រីសអង្គការមានផលប្រយោជន៍ដូចខាងក្រោម ៖
- ការបញ្ជាក់លើការផ្ដោតសំខាន់លើកិច្ចការ និងអាទិភាព
- មានការបត់បែនខ្ពស់ដើម្បីប្រើប្រាស់ជម្រើសធនធានដ៏កម្រនៃអង្គការ
- ការបែងចែកកិច្ចការងារដែលមានការពុះពារថ្មី ដែលអាចនាំទៅរកការអភិវឌ្ឍកម្លាំងមនុស្សតាមលំនាំដើម្បីកែប្រែក្នុងបរិស្ថានអាជីវកម្ម
ការកំណត់នូវរចនាសម្ព័ន្ធម៉ាទ្រីសដូចខាងក្រោម ៖
- មានទំនាស់ច្រើនដោយសារពហុអាជ្ញាធរ និងការទទួលខុសត្រូវ
- ក្រោយពេលបព្ចាប់គម្រោង ការលំបាកនៅក្នុងសមាហរណកម្មកម្លាំងមនុស្សទៅក្នុងការបញ្ជ្រាបគម្រោង
- ការលំបាកក្នុងការវាយតម្លៃនៃការអនុវត្ដគម្រោងរបស់និយោជិក ដោយសារចៅហា្វយនាយ និងការទទួលខុសត្រូវច្រើនពេក
- រចនាសម្ព័ន្ធអង្គការតារាងម៉ាទ្រីសប្រភេទដែលគម្រោងត្រូវបានបែងចែកចំពោះផ្នែកផ្សេងគ្នា សម្រាប់គោលបំណងដោយឡែកៗពីគ្នាមានបង្ហាញនៅរូប១៩ ។
រូប១៩: តារាងម៉ាទ្រីសអង្គការ
៤.៣-ទំនាក់ទំនងប្រកបដោយប្រសិទ្ធិភាព (Effective communication)
ទំនាក់ទំនងប្រកបដោយប្រសិទ្ធិភាពមានសារៈសំខាន់ក្នុងការអនុវត្ដគម្រោង ។ ការទំនាក់ទំនងមិនល្អគឺជាប្រភពនៃទំនាស់ និងការចុះឱនថយ និងអាចឈានទៅរកការពន្យាពេលដោយមិនចាំបាច់ ។
បញ្ហាទំនាក់ទំនងមានដូចខាងក្រោម ៖
- នរណាគួរដឹង
- តើព័ត៌មានអ្វីដែលគេគួរដឹង
- តើគេគួរដឹងព័ត៌មានប៉ុន្មាន
- តើគេត្រូវដឹងព័ត៌មានញឹកញាប់ប៉ុណ្ណា
ព័ត៌មានដែលត្រូវធ្វើការទំនាក់ទំនងគួរតែជាព័ត៌មានមានប្រយោជន៍ ។ គ្មានប្រយោជន៍អ្វីនាំយកព័ត៌មានដ៏ច្រើនស្អេកស្កះដែលអ្នកទទួលមិនចាប់អារម្មណ៍ ។ ទំនាក់ទំនងមានសារៈសំខាន់ដូចខាងក្រោម ៖
- ទំនាក់ទំនងឡើងទៅថ្នាក់លើ (ម្ចាស់អំណោយ ស្ថាប័ន/អ្នកពាក់ព័ន្ធ)
- ទំនាក់ទំនងខ្សែដេក (ពីថ្នាក់ដឹកនាំគម្រោង អ្នកផ្គត់ផ្គង់នានា ។ល ។)
- ទំនាក់ទំនងពីលើចុះក្រោម (ក្រុមការងារគម្រោងត្រូវឱ្យច្បាស់គ្រប់គ្រាន់ក្នុងការអនុវត្ដកិច្ចការ)
- ទំនាក់ទំនងដែលនឹងមកដល់ (សម្រាប់ការស្ដាប់ ការលំបាក និង បញ្ហាប្រឈម ឬបញ្ហាដែលពាក់ព័ន្ធ)
១-បណ្ដាញទំនាក់ទំនង (Channels of communication)
នៅក្នុងការគ្រប់គ្រងគម្រោង ចំនួនច្រើននៃទំនាក់ទំនងត្រូវបានអនុវត្ដតាមរយៈរបាយការណ៍សំណេរ ប៉ុន្ដែ បរិស្ថានបច្ចុប្បន្នមានចំនួនបណ្ដាញឆ្លាស់គ្នាសម្រាប់ទំនាក់ទំនង ។ ផលប្រយោជន៍ និងការកំណត់នៃបណ្ដាញផ្សេងៗត្រូវបានចុះបញ្ជីសម្រាប់ជម្រើសនៃបណ្ដាញទំនាក់ទំនង ។
ក-បណ្ដាញផ្សព្វផ្សាយតាមអេឡិចត្រូនិក (Electronic media)
ការហៅតាមទូរស័ព្ទ និង សារសម្លេង
- ល្អសម្រាប់បុគ្គល មានទម្រង់ខ្លីៗ
- អាចទៅដល់តំបន់ដាច់ស្រយាលឆ្ងាយៗ
- ការគ្មានមនុស្សនៅម្ខាងទៀតត្រូវធ្វើការកំណត់
- ប្រហែលមិនសមស្របតាមការពិភាក្សាយូរអង្វែងបានទេ
អ៊ីម៉ែល និងទូរសារ
- លឿន និងច្បាស់លាស់ ដូចជាការសរសេររបាយការណ៍
- ខ្វះឯកសិទ្ធិ និងមានការកំណត់ធំបំផុតគឺថាអាចមិនត្រូវបានអានដោយអ្នកទទួល
ខ-ទំនាក់ទំនងជាលាយលក្ខណ៍អក្សរ (Written communication)
ការធ្វើសំណៅខ្លីៗសំណេរដោយដៃ
- លឿន និងទំនាក់ទំនងជាមិត្ដភាពជាមួយមនុស្ស និងមនុស្សចំពោះមនុស្សដែលនៅក្បែរ
- ឧត្ដមគតិសម្រាប់នាំសារ លើកកម្ពស់ការងារ និងការថ្លែងអំណរអគុណ
របាយការណ៍សរសេរជាលាយលក្ខណ៍អក្សរជាផ្លូវការ
- គោលគំនិតសម្រាប់ធ្វើរបាយការណ៍ វឌ្ឍនភាព និងនីតិវិធីសំខាន់ចំពោះរបាយការណ៍សំខាន់
- ត្រូវការបញ្ជាក់ដើម្បីទទួលអ្នកទទួលផលដែលអាចយល់បាន
- របាយការណ៍វែងដែលមិនអាចអានពេញលេញ
គ-ទំនាក់ទំនងផ្ទាល់ទល់មុខគ្នា (Face to face communication)
ការប្រជុំជាផ្លូវការ
- គោលគំនិតនៅពេលធ្វើទំនាក់ទំនង ត្រូវតែធ្វើជាមួយពហុមនុស្ស និងមានការចាំបាច់ទទួលយកព័ត៌មានត្រលប់/ការក្រើនរំលឹកពីព័ត៌មាន
- ចំនួនច្រើននៃបញ្ហាអាចលើកយកមកពិភាក្សានៅការជួបប្រជុំ
- ការជួបប្រជុំអាចខាតពេលចំពោះមនុស្សច្រើនទៀត ជាពិសេស បើគេអាចមានការបារម្ភមួយចំនួនជាមួយបញ្ហាដែលអាចទាក់ទងជាមួយបញ្ហាក្រោមការពិភាក្សា
- ប្រជាជនមួយចំនួនអាចមានអារម្មណ៍ថាគ្មានផាសុខភាព មិនយល់ស្របជាមួយសំណៅការប្រជុំជាសាធារណៈ
ធ្វើបទបង្ហាញជាផ្លូវការ
- គោលគំនិត គឺដើម្បីធ្វើបទបង្ហាញពីបញ្ហាគម្រោងចម្រុះ/នីតិវិធី ដែលត្រូវការយោគយល់
- ការធ្វើបទបង្ហាញមានជំនួយសោតទស្សន៍ ងាយយល់ និងរក្សាទុកចំណាប់អារម្មណ៍វិជ្ជមាន
- ហៅរកជំនាញ និងការរៀបចំ ដើម្បីធ្វើការរៀបចំល្អ ដូចនេះ មិនសមរម្យចំពោះប្រជាជនទាំងអស់
- មានការធ្វើបទបង្ហាញនៅខ្សោយ អាចមានផលប៉ះពាល់អវិជ្ជមានលើគម្រោង
ថែមពីលើបណ្ដាញខាងលើ “ការគ្រប់គ្រងមនុស្សដោយដើរត្រួតមើលទៅមក” នេះជាមធ្យោបាយមិត្ដភាពនៃការធ្វើទំនាក់ទំនង ចំពោះប្រធានគម្រោង ពោលគឺដើរត្រួតកិច្ចការគម្រោងតាមកន្លែងនីមួយៗ ដើរមើលឡើងចុះ និងនិយាយសំណេះសំណាលជាមួយក្រុមការងារបច្ចេកទេសបែបនេះមានប្រយោជន៍ដូចខាងក្រោម ៖
- កសាងក្រមសីលធម៌ និងមានការយល់ដឹងពីសមត្ថភាពការងារស៊ីជម្រៅរបស់សមាជិកគម្រោង
- លើកកម្ពស់គុណភាព និងរយៈពេលនៃគម្រោង
- ផ្ដល់នូវការវាយតម្លៃជាក់ស្ដែងនៃវឌ្ឍនភាពរបស់គម្រោង
- ស្វែងយល់កាន់តែស៊ីជម្រៅលើបញ្ហា និងបរិស្ថានការងារនៃក្រុមការងារ
- ធ្វើឱ្យអាចផ្ដោតចំបញ្ហាច្បាស់លាស់ ឬដោះស្រាយបញ្ហាបានយ៉ាងទាន់ពេលវេលា
- កសាងរូបិយភាពនៃថ្នាក់ដឹកនាំនៃគម្រោង និងបញ្ជក់ពីការខិតជិតគាត់
២-របាយការណ៍ស្ថានភាពគម្រោង (Project status report)
របាយការណ៍ស្ថានភាពគម្រោងជារបាយការណ៍សំខាន់បំផុតដើម្បីបញ្ជូនទៅម្ចាស់ជំនួយគម្រោង និងអ្នកពាក់ព័ន្ធតាមមូលដ្ឋាន ។ របាយការណ៍បែបនេះអាស្រ័យទៅតាមធនធានដែលទទួលបានពីសមាជិកក្រុមសំខាន់ៗ ។ ការធ្វើនេះយកលំនាំតាមបែបបទស្ដង់ដារអន្ដរជាតិនៃរបាយការណ៍វឌ្ឍនភាពដើម្បីលើកមកបញ្ជាក់ពីចំណុចសំខាន់កុំឱ្យបាត់បង់ពីរបាយការណ៍នេះ ។
របាយការណ៍ស្ថានភាពគម្រោងបញ្ជក់ពីវឌ្ឍនភាពដែលមាននៅក្នុងព្រឹត្ដិការណ៍សំខាន់ដែលបានកំណត់តាមការរំពឹងទុកនៅក្នុងដំណាក់កាលធ្វើផែនការ ។ សមាសភាគធំមានដូចខាងក្រោម ៖
- សង្ខេបលើវឌ្ឍនភាពរួម
- បញ្ជីព្រឹត្ដិការណ៍សំខាន់ដែលត្រូវបំពេញចាប់តាំងពីរបាយការណ៍លើកចុងក្រោយ
- សកម្មភាពសច្ចានុម័តក្នុងស្លាយក្នុងរបាយការណ៍ដំបូង
- ព្យាករការបញ្ចប់គម្រោងយោងតាមស្ថានភាពបច្ចុប្បន្ន
- រាយការណ៍ពីការប្រឈមមួយចំនួនដែលក្លាយជាចំណោទបញ្ហា និងដំណោះស្រាយចំណាយ
វាអាស្រ័យលើប្រធានគ្រប់គ្រងគម្រោងសម្រេចថាត្រូវធ្វើរបាយការណ៍ញឹកញាប់ប៉ុណ្ណានៃរបាយការណ៍វឌ្ឍនភាពផ្សេងៗ អាស្រ័យលើទំហំតូច និងធំនៃគម្រោងនោះ ។
៣-កិច្ចប្រជុំពិនិត្យមើលលើការអនុវត្ដគម្រោង (Project implementation meetings)
កិច្ចប្រជុំជាផ្នែកសំខាន់សម្រាប់ការគ្រប់គ្រងគម្រោង សម្រាប់ការពិភាក្សាជជីកសួរលើរបាយការណ៍ដំបូងៗ និងការពិភាក្សាជជីកសួរលើរបាយការណ៍វឌ្ឍនភាពចុងក្រោយ ។ ប្រធានគម្រោងត្រូវធ្វើការសម្រេចកិច្ចប្រជុំសំខាន់សម្រាប់ការអនុវត្ដ ដោយរលូននូវដំណើរការគម្រោង រួមមាន ៖
- ការជួបប្រជុំម្នាក់ និងម្នាក់ជាមួយម្ចាស់ជំនួយ
- ការជួបប្រជុំម្នាក់ និងម្នាក់ជាមួយសមាជិកក្រុមការងារ
- ការប្រជុំដោះស្រាយបញ្ហា
- ការប្រជុំជាមួយអ្នកពាក់ព័ន្ធ
- ការជួបប្រជុំម្នាក់ទល់ម្នាក់ សំខាន់ណាស់ដើម្បីបង្កើតការយល់ដឹងស៊ីជម្រៅជាមួយមា្ចស់ជំនួយ និងសមាជិកក្រុមការងារនៃគម្រោង ។ ការជួបប្រជុំញឹកញាប់ត្រូវសម្រេចលើការប្រឹក្សា ហើយធ្វើកាលវិភាគប្រជុំ និងតារាងកាលវិភាគ ។
ប្រជុំរកដំណោះស្រាយបញ្ហា ជាទូទៅមានរៀបចំធ្វើម្ដងម្កាល ហើយការប្រជុំបែបនេះរៀបចំតាមលិខិតជូនដំណឹងខ្លីៗ ។ ការប្រជុំខ្លីដូចនេះភាគច្រើនរៀបចំធ្វើនៅចុងសប្ដាហ៍ ។
៤.៤-ការគ្រប់គ្រងលើបញ្ហាគម្រោង (Management of project problems)
បញ្ហាកើតមានគ្រប់គម្រោងទោះមានផែនការល្អបំផុតក៏ដោយ ។ បញ្ហាទាំងនេះកើតឡើងដោយកត្តាជាច្រើន រួមមាន ៖
- ការងារអាចចំណាយពេលលើសពេលគ្រោងទុក
- ការចាត់តាំងកម្លាំងមនុស្សបម្រើការងារ
- ធនធាន ដូចជា លុយ មនុស្ស ឧបករណ៍ និងសម្ភារៈរកមិនបាននៅពេលត្រូវការ
- ចំណោទបញ្ហានៃបច្ចេកទេសអាចកើតមានពីបច្ចេកទេសថ្មី ឬបច្ចេកទេសដែលមានស្រាប់
- ជំនាញមិនគ្រប់គ្រាន់ក្នុងចំណោមសមាជិកក្រុមការងារ
- ការត្រួតពិនិត្យតាមដានមិនគ្រប់គ្រាន់
- ទំនាស់ និងការយល់ខុសអាចកើតមានឡើងក្នុងក្រុម ឬជាមួយអ្នកពាក់ព័ន្ធខាងក្រៅ
បញ្ហាប្រឈមអាចក្លាយជាចំណោទនៅពេលបង្កើតជាទម្រង់បញ្ហាមួយឡើង ។ មុនពេលព្យាយាមដោះស្រាយបញ្ហា ជំហានដំបូងគឺត្រូវយល់ថាវាជាបញ្ហាសិន ។ ក្រុមការងារគម្រោងត្រូវលើកឡើងពីបញ្ហាតាមការយល់ឃើញ ។ ជំហានទី២ គឺរកឱ្យឃើញមូលហេតុពិត ។ មានបច្ចេកទេសជំនាញចំនួនពីដែលត្រូវយកមកប្រើដើម្បីរកឱ្យឃើញ ឫសគល់នៃបញ្ហា ។
- ដ្យាក្រាមឆ្អឹងត្រី (គេហៅថា ដ្យាក្រាមអ៊ីស៊ីកាវ៉ា
- ការវិភាគតុល្យភាព
ដ្យាក្រាមឆ្អឹងត្រី (រូប២០) គឺធ្វើតាមការពិនិត្យនូវរាល់មូលហេតុដែលអាចកើតមានក្រោមប្រធានបទចំនួន៤ ៖
- មនុស្យ
- ដំណើរការ/វិធីសាស្ដ្រ
- សម្ភារៈ
- ឧបករណ៍
រូប២០: ដ្យាក្រាមឆ្អឹងត្រី
បញ្ហាសរសេរនៅប្រអប់បួនជ្រុងខាងស្ដាំ ហើយគូរជាប្រាំបន្ទាត់ ដូចនៅរូប២០ បញ្ហាដែលបង្ហាញនាពេលនេះ គូសបញ្ជាក់ពីព្រឹត្ដិការណ៍សំខាន់ (លេខ៧) បន្ដត្រឹមប្រាំថ្ងៃ ។ ហេតុផលសំខាន់រៀបចំបញ្ជីក្រោមចំណងជើងសមស្របដូចបង្ហាញនៅក្នុងដ្យាក្រាម ។ បុព្វហេតុទីពីរអាចរកឃើញតាមដ្យាក្រាម ។
កម្រមានដំណោះស្រាយដែលត្រៀមជាស្រេចចំពោះបញ្ហានោះណាស់ ដំណោះស្រាយមានការប្រែប្រួល អភិវឌ្ឍន៍តាមការពិភាក្សាបំផុសគំនិត ។ ច្បាប់ការពិភាក្សាបំផុសគំនិត មានដូចខាងក្រោម ៖
- សមាជិកទាំងអស់មានសិទ្ធិស្មើគ្នា (ឧ. គ្មានឋានានុក្រម)
- សមាជិកមួយដើរតួជាអ្នកកណ្ដាល/អ្នកកត់ត្រា
- សមាជិកទាំងអស់យល់ពីបញ្ហា និងវិសាលភាពការងាររបស់វា
- សមាជិកគិតពីបញ្ហា និងផ្ដល់នូវចម្លើយម្ដងមួយៗ
- សំណើនីមួយៗត្រូវកត់ត្រាដោយអ្នកជាអាជា្ញកណ្ដាលជាអ្នកដែលគ្មានការពិភាក្សាបញ្ចេញយោបល់ ឬកាត់សេចក្ដីពីតម្លៃអ្វីទាំងអស់នៅដំណាក់កាលនេះ (ទោះបីជាអនុវត្ដខុស ឆ្កួត ឬលីលាក៏ដោយ)
- រាល់សំណើទាំងអស់ឆ្លាស់គ្នាដែលទទួលបាន សម្រាប់ការអនុវត្ដការស្នើឡើងនៅទឹកទីមួយត្រូវបានចុះចូលក្នុងបញ្ជីនៅលើកទីពីរ
- ផលប្រយោជន៍ និងការកំណត់នៃសំណើត្រូវបានលើកយកមកធ្វើការពិភាក្សា និងដំណោះស្រាយ/សកម្មភាពសម្រាប់អនុវត្ដតាមការរកឃើញ ។
នៅក្នុងការប្រជុំពិភាក្សាបំផុសគំនិតដែលសមាជិកបង្កើតសំណើនៃសមាជិកផ្សេងទៀត ការស្នើជាពិសេស មិនមែនទុកនៅផ្ដាច់មុខតែលើបុគ្គលមួយ ប៉ុន្ដែវាបានក្លាយជាលទ្ធផលប្រឹងប្រែងរបស់មនុស្សរួមគ្នា ។ ការធ្វើបែបនេះនឹងជួយក្នុងការអនុវត្ដដំណោះស្រាយ បង្កើតដោយបច្ចេកទេសពិភាក្សាបំផុសគំនិត ។
ការវិភាគតាមតុល្យភាពជាឧបករណ៍ដ៏មានអំណាចមួយផ្សេងទៀត ដើម្បីរកឱ្យឃើញបញ្ហាសំខាន់ៗ ។ មានកត្តាជាច្រើនទៀតដែលទទួលខុសត្រូវក្នុងការបង្កើតបញ្ហា ។ ការវិភាគតាមតុល្យភាព បែងចែកដាច់ដោយឡែក កត្តាសំខាន់ពីរបី (ប្រភេទចន្លោះប្រហោង) ពីកត្តាដែលមិនសំខាន់ជាច្រើនទៀត ។ កត្តា និងភាពញឹកញយ ដែលទាក់ទង រាយដាក់លើក្រាហ្វិក ដូចជាតារាងទិន្នន័យ ។ តារាងនេះមានអ័ក្សឈរ២ ខាងឆ្វេងបង្ហាញពីភាពញឹកញាប់ ដូចនៅក្នុងតារាងស្ថិតិអ៊ីស្ដូក្រាម ហើយអ័ក្សបញ្ឈរខាងស្ដាំបង្ហាញពីភាគរយនៃភាពញឹកញាប់ដែលកើនឡើង ។ កំណោងភាពញឹកញាប់ដែលកើនឡើង បង្ហាញនូវកត្តាសំខាន់មួយចំនួនដែលត្រូវការយកចិត្ដទុកដាក់ក្នុងការគ្រប់គ្រង ។ តារាង Pareto បង្ហាញពីប្រភេទដែលចន្លោះប្រហោងផ្សេងដែលបង្ហាញតាមរូប២១ ដែលបង្ហាញពីចន្លោះប្រហោង C និង D មានចំនួនលើសពី៨០% នៃបញ្ហា និងព្រោះហេតុដូចនេះ ត្រូវការយកចិត្ដទុកដាក់មុនគេ ។
រូប២១: តារាង Pareto
៤.៥-សៀវភៅកំណត់ហេតុគម្រោង (Project logbook)
គោលបំណងនៃសៀវភៅកំណត់ហេតុ គឺដើម្បីកត់ត្រាគ្រប់ព្រឹត្ដិការណ៍ដែលទាក់ទងទៅនឹងគម្រោង ។ សៀវភៅនេះជាសៀវភៅមានបន្ទាត់រក្សាទុកដោយប្រធានគម្រោង ។ សៀវភៅកំណត់ហេតុគម្រោងមិនមែនជាសៀវភៅនៃបុគ្គលណាមួយឡើយ ប៉ុន្ដែជាសេចក្ដីបន្ថែមមួយចំពោះឯកសារកាលប្បវត្តិគម្រោង ។
ការចុះបញ្ជីនៅក្នុងសៀវភៅកំណត់ហេតុគម្រោងធ្វើឡើងដោយប្រធានគ្រប់គ្រងគម្រោង ។ រួមមានទាំងកំណត់ត្រានូវសកម្មភាពដែលមានការយល់ស្រប និងគំនិតបន្ដធ្វើផែនការ ។ កំណត់ត្រារក្សាទុកកាលវេលា និងថ្ងៃទីនីមួយៗ ចាប់ផ្ដើមនៅដើមទំព័រថ្មីជានិច្ច ។ ការកត់ត្រារួមទាំងចំណុចសំខាន់ៗ និងខ្លឹមសារយោងទៅព្រឹត្ដិការណ៍/មនុស្សដែលពាក់ព័ន្ធ ។ ព្រឹត្ដិការណ៍ពិសេសដែលធ្វើការកត់ត្រា រួមមានដូចខាងក្រោម ៖
- លិខិតជូនដំណឹង សារលិខិត ទូរសារ ទូរស័ព្ទ ហៅចេញ និងទទួល
- ការណែនាំពីការជាវ
- ការចុះហត្ថលេខា
- ផែនការសកម្មភាពដែលយល់ស្រប
- បញ្ហាជួបប្រទះ និងដំណោះស្រាយដែលរកឃើញ
- ការសម្រេចចិត្ដសំខាន់ និងរបៀបបង្កើត
- របាយការណ៍ដែលបានបញ្ចេញ
- ការប្រជុំដែលបានរៀបចំ និងសេចក្ដីសម្រេចដែលបានធ្វើ
ការចុះកំណត់ព្រឹត្ដិការណ៍ត្រូវធ្វើដោយទឹកប៉ិច មិនមែនជាខ្មៅដៃនោះទេ ទំព័រត្រូវបង់លេខ ហើយមិនត្រូវហែកចេញពីសៀវភៅ ។ សៀវភៅកំណត់ហេតុគម្រោងមានប្រយោជន៍បំផុតសម្រាប់ទុកជាឯកសារយោងរបស់ប្រធានគ្រប់គ្រងគម្រោង ។ ហើយសៀវភៅកំណត់ហេតុគម្រោងនឹងជួយយ៉ាងសំខាន់ក្នុងការវាយតម្លៃនៅពេលក្រោយគម្រោង ។ សៀវភៅកំណត់ហេតុគម្រោងនេះនឹងជាឯកសារសំខាន់សម្រាប់ដោះស្រាយទំនាស់ និងជម្លោះ ។
៤.៦-ការត្រួតពិនិត្យតាមដានគម្រោង (Project monitoring)
ការត្រួតពិនិត្យតាមដានលើភាពផ្សេងគ្នានៃពេលវេលា និងតម្លៃដើម អំឡុងពេលអនុវត្ដគម្រោង មានតួនាទីសំខាន់ណាស់សម្រាប់ការគ្រប់គ្រងគម្រោង ។ ការត្រួតពិនិត្យតាមដានជាទូទៅធ្វើឡើងដោយការគូសបញ្ជាក់លើក្រាហ្វិក លើថ្លៃដើមបីយ៉ាងដូចមានខាងក្រោម តាមកាលវិភាគពេលវេលានៃគម្រោង ៖
- ថ្លៃដើមជាក់ស្ដែងនៃការងារដែលបញ្ចប់នៅលើកាលបរិច្ឆេទ
- ថ្លែដើមដែលរៀបចំជាថវិកានៃការងារដែលបានធ្វើកាលវិភាគ
រូប២២បង្ហាញយ៉ាងច្បាស់ពីថ្លៃដើមលើសកំណត់ ហើយចំនួនពេលវេលាដែលគម្រោងដំណើរការពីក្រោយកាលវិភាគ ។
រូប២២: ដ្យាក្រាមត្រួតពិនិត្យថ្លៃដើមគម្រោង
៤.៧-ការអនុវត្ដទៅលើកុំព្យូទ័រ (Application of computers)
ចំពោះគម្រោងធម្មតា ចំនួនសកម្មភាពមានចំនួនច្រើន និងក្លាយទៅជាមានការលំបាកក្នុងការអនុវត្ដ PERT ជារូបវ័ន្តនៅពេលនេះកុំព្យូទ័រត្រូវបានគេប្រើក្នុងគោលបំណងបែបនេះឯង ។ មានកម្មវិធីក្នុងកុំព្យូទ័រជាច្រើនប្រភេទសម្រាប់ការគ្រប់គ្រងគម្រោង ។ ទិន្នន័យបញ្ចូលតម្រូវឱ្យមានទាំង ៖
- បញ្ជីសកម្មភាពដែលត្រូវសម្រេចគម្រោង
- ការប៉ាន់ស្មានសម្រាប់រយៈពេលសកម្មភាព
- តម្រូវការជាអាទិភាពសម្រាប់សកម្មភាពនីមួយៗ ឧ. សកម្មភាពដែលត្រូវបញ្ចប់មុនពេលសកម្មភាពក្រោមឯកសារយោងអាចចាប់ផ្ដើមបាន ។
កម្មវិធីក្នុងកុំព្យូទ័រអាចលើកកម្ពស់បណ្ដាញ PERT ដែលកំណត់តាមការវាយតម្លៃលើរយៈពេល សកម្មភាពគម្រោង គូសវាសតារាងកាលវិភាគ សម្រាប់ធ្វើកាលវិភាគនៃសកម្មភាព និងកាលវិភាគសកម្មភាពលើប្រតិទិន្នមួយ ។
